Бизнес-ТРИЗ: как заставить сотрудников думать
Хочу поделиться с вами одной историей из прошлого, которая сегодня кажется мне ключевой для понимания того, почему Бизнес-ТРИЗ — это скорее эффектный театр, чем эффективный инструмент.
В 2016 году, когда я был ещё убеждённым адептом ТРИЗ, меня пригласили провести сессию по решению бизнес-задач в одном учебном центре. Директор, человек прогрессивный и деятельный, загорелся идеей. Особенно его заворожила концепция «разрешения противоречий» — это звучало как эзотерика, как секретный ключ к любым проблемам.
Я, как и положено, начал проводить сессию по классике жанра. Мы начали выявлять проблемы, формулировать их как «технические противоречия», готовиться к их «усилению», чтобы затем найти «Идеальный конечный результат» и решить проблему имеющимися ресурсами. Но я почти сразу почувствовал неладное. За вежливыми улыбками и доброжелательностью сотрудников скрывалось глухое напряжение.
В одном из перерывов ко мне тихо подошла одна из сотрудниц и с мольбой в голосе сказала: «Алексей, умоляю, давайте без „усиления противоречий“. И, пожалуйста, без „идеальности“. Мы просто не потянем. Нам ведь придётся потом в своей работе всё менять».
В тот момент, будучи связанным правилами доктрины, я не мог отступить. Процесс был запущен. Сотрудникам пришлось при директоре озвучивать проблемы, которые они, возможно, предпочли бы не афишировать. Затем мы провели «мозговой штурм» по правилам ТРИЗ. И, конечно, на итоговой встрече каждый представил какое-то решение. Формально сессия увенчалась успехом. Директор был доволен.
Но что же произошло на самом деле? Осознание пришло ко мне лишь спустя годы, после того как я глубоко изучил логику и научный метод.
«Успех» того мероприятия не имел никакого отношения к ТРИЗ. Он был обусловлен двумя простыми и фундаментальными факторами:
1) Давление авторитета
Когда руководитель ясно даёт понять, что он ждёт от подчинённых решения, они найдут хоть какое-то решение. Это базовый закон менеджмента. Директор мог бы заставить их решать ту же задачу с помощью гадания на кофейной гуще — и они бы нашли «решение», просто чтобы отчитаться о проделанной работе.
2) Сила сфокусированного ума
Когда группу умных людей заставляют на несколько часов отложить текучку и сосредоточиться на одной-единственной проблеме, их мозг неизбежно начинает генерировать идеи. Это естественное свойство интеллекта. ТРИЗ в данном случае послужила не уникальным инструментом, а лишь внешним поводом, ритуалом, который заставил этот процесс запуститься.
Я понял, что если бы вместо сложных и пугающих сотрудников ритуалов ТРИЗ я предложил бы им разобрать их проблему по аналогии с простой задачей из школьного учебника по физике, результат был бы точно таким же. Потому что дело не в магии метода, а в самом факте постановки задачи и принудительного напряжения ума для её решения.
Та сотрудница своим шёпотом пыталась донести до меня простую истину: в реальном бизнесе люди боятся не «противоречий», а нереалистичных ожиданий начальства, дополнительной работы и публичной ответственности за проблемы. А ТРИЗ, со своим культом «идеальности» и «разрешения неразрешимого», лишь усиливает этот страх, превращаясь из инструмента помощи в инструмент давления.
Сильные решения рождаются не из следования псевдонаучному ритуалу. Они рождаются из ясной постановки задачи, здоровой мотивации и сфокусированной работы мысли. Всё остальное — лишь декорации.
Изучайте и применяйте формальную логику в бизнесе — это намного полезнее.
