Л.C. Кулешова, маркетолог «Профиланс Групп»
Бирюзовые компании – это организации, которые предоставляют сотрудникам большую свободу в самовыражении и принятии решений, выстраивают все процессы максимально прозрачно и отказываются от иерархической структуры. А еще они построены на фундаменте взаимного доверия. Бирюзовыми становятся компании в сфере ИТ-индустрии, образования, маркетинга и рекламы, искусства, т.е. там, где важны инициатива и творческие способности отдельного работника. Управление персоналом в такой организации имеет свои особенности, о них и поговорим.
В нашей бирюзовой компании все равны, нет подчиненных и руководителей. Но на самом деле любая группа людей выстраивается внутри по принципу «кто-то говорит что делать, остальные – выполняют». Возьмите компанию друзей, которые собираются в поездку на море. Обязательно найдется организатор и тот, кто готов выполнять просьбы. Поэтому даже в бирюзовых компаниях всегда есть лидер. В структуре нашей организации есть руководители проектов. Это те люди, которые знают, куда и как в итоге нужно всех привести.
Однако у бирюзовых организаций есть и минусы.
- На принятие решения уйдет много времени, пока все стороны не договорятся.
- Ответственность размыта, некоторые задачи могут остаться и вовсе без внимания.
- Личные отношения между сотрудниками становятся важнее собственно работы.
Как руководителю проекта нивелировать эти недостатки, остаться лицом, которое все слушают, но и не испортить отношения в команде?! Рассмотрим семь важных вопросов.
1. Какие отношения должны быть в бирюзовой компании?
Руководитель проекта должен относиться ко всем одинаково, не выделяя на публике любимчиков. Иначе не избежать разных неприятных ситуаций: члены команды начнут завидовать и перестанут ценить успехи тех, кого выделяют, а сам босс не сможет здраво оценить сотрудника.
Как это решается у нас?
1. Наем изначально выстроен так, что в команду приходят люди амбициозные, профессиональные и, самое главное, нетоксичные. Мы здраво оцениваем и похвалу, и вопросы, понимаем, до какой ступени хотим дорасти, и помогаем друг другу.
2. В этом есть и заслуга руководителя: он знает, где нужно хвалить при всех, а где – тет-а-тет. Поругать и разобраться в причинах ошибки всегда личный разговор, один на один.
3. Есть мнение, что негативные эмоции: зависть, злость и желание поругаться – это из-за скуки и отсутствия дел. У нас внутри компании нет черной зависти. Мы можем сказать друг другу: «Завидую, что так круто получилось», расходимся и внедряем этот «успех» у себя.
4. Мы проводим общее демо по успехам и неудачам всех проектов – представляем коллективу результаты по ним, а также обсуждаем одну и ту же механику с разных сторон. Так каждый сотрудник знает, кто на какой стадии находится, что получилось, а что – нет. Это дает нам уверенность в том, что все вокруг заняты такой же работой, как и ты. Чему тут завидовать и на что злиться? У нас одна цель!
2. Какое обращение допустимо в компании – на «ты» или «вы»?
Здесь не может быть правильного ответа. Руководитель вместе с командой решают, какой стиль общения им комфортен. В нашей команде принято обращаться на «ты». Так просят говорить еще на этапе собеседований, любой соискатель моментально попадает в более дружественную среду.
Как это решается у нас?
Обращение на «ты» расширяет границы. Мы в компании просим друг друга о помощи, делимся забавными рабочими случаями или рассказываем о сложных ситуациях. Нет, мы не дергаем руководителей по этим поводам, но когда встречаемся офлайн – запретных тем нет. На равных грустим и радуемся, так как все в компании двигаются в одном направлении. Мы даже прописали главную цель и миссию организации.
3. Как распознать панибратство и не смешивать личное и рабочее в общении?
В нашем коллективе нет людей, которые переходят границы делового общения и ведут себя неуместно в рабочих чатах. Никто не пытается кого-то задеть, люди ценят и уважают друг друга. Все понимают, что отсутствие границ только усложняет весь трудовой процесс: человек быстро выгорит, станет раздраженным и пр.
Как это решается у нас?
1. Мы ведем отдельный чат, где каждый из сотрудников может спросить совета по бытовому вопросу, показать фото питомца или предложить отправиться на экскурсию. Поверьте, это сильно помогает нам.
2. На рабочих созвонах никто не запрещает шутить и молча сидеть улыбаться, но так вы не решите вопрос встречи. При этом едва ли кто-то захочет засиживаться, поэтому никаких разговоров о погоде. Мы сжимаем тайминг строго до часа и выкладываемся по максимуму.
3. Любой из наших сотрудников может прислать руководителю отдела мем или пошутить – запрета нет. Но никто не ответит, так как ценно время. А к вечеру, когда все освободятся, сообщение затеряется. Поэтому мы делимся друг с другом юмором в нерабочие часы.
4. Нужно ли держать дистанцию?
Дистанция необходима для сохранения здоровых рабочих отношений. В некоторых компаниях есть штатный психолог, который готов выслушать проблемы сотрудников и помочь. Но с таким специалистом не все будут откровенны: кто хочет, чтобы о его неудачах узнал начальник? То же и в отношении руководителя: ему нужно знать ровно столько, сколько поможет сохранить дружелюбную атмосферу в компании.
Отгораживаться от коллектива не надо, но и делиться с ним персональными моментами не стоит. Обычно границы личного и рабочего стираются, что естественно, ведь сотрудники долго находятся бок о бок в одном офисе и часто отдыхают вместе. Тут уже руководитель должен понимать, что в деловых ситуациях нельзя припоминать подчиненному «случай на вечеринке». Если по части работы нет вопросов, не касайтесь личного.
Субординация присутствует в офисе (даже удаленном) изначально. Мало кто, устраиваясь на работу, завязывает диалог с руководителем словами «Привет! Ну как ты?». То есть в большинстве случаев не нужно выстраивать субординацию. Ее надо поддерживать.
Как это решается у нас?
1. Отчеты должны быть сданы вовремя, дедлайны по задачам соблюдены. Здесь нет ущемления прав сотрудника, но это требование распространяется на каждого в компании, иначе начнется анархия. Руководители и начальники подразделений должны следить за тем, как подчиненные соблюдают свои обязанности.
2. Не пытайтесь залезть в душу коллег. Чтобы лучше узнать друг друга, можно устроить мероприятия вне работы. Но они не должны мешать трудовому процессу и отношениям внутри коллектива.
3. В любом проекте должен быть главный – капитан подразделения. Инициативная группа не может сама четко идти к цели. Обычно это похоже на огромный комок энтузиазма и креативных идей, который мечется по рынку товаров и услуг. Чтобы команда достигла цели, один человек должен показывать направление, строить путь и отмечать препятствия.
5. Хороший руководитель – кто это?
Хороший руководитель в первую очередь опытный специалист. И если у него достаточно знаний в области управления, отлично развита насмотренность, он выстроит комфортное и эффективное общение в команде. Во вторую очередь хороший руководитель не должен быть жестоким, но обязан быть строгим – в рамках своего характера и жизненных принципов. Но даже такая холодность не может восприниматься как тиранство.
Как это решается у нас?
1. Мы придерживаемся главного правила доверительной атмосферы – ругать кого-либо лично, а хвалить при всех. Так команда видит, к чему нужно стремиться, и не боится совершать ошибки, а тем более говорить о них.
2. В нашей компании есть разные типы личностей руководителей: строгие и эмпатические, тихие справедливые интроверты и активные экстраверты. У каждого свой способ выстраивания отношений, но никто не слывет тираном. Разбираться в этом полезно любому сотруднику, ведь такие знания из области психологии помогают в тех или иных рабочих ситуациях. Допустим, вам нужно выразить благодарность своему боссу.
Строгому руководителю будет приятно прочесть следующее сообщение:
Активный и позитивный наставник проекта обрадуется таким словам:
6. Важна ли субординация на работе?
Благодарность – хорошее умение: так вы находите в каждом человеке и в каждой ситуации нечто позитивное и передаете это в теплых, воздушных словах. Но кроме нее, в нашей команде приветствуются субординация и личное пространство. Отвлекать руководителя по вопросам, которые решаются с помощью поисковика или других коллег, не принято. У каждого есть зона ответственности, но любой сослуживец или начальник может дать совет и внести предложения.
Как это решается у нас?
1. Если какие-то направления, например маркетинг и SMM-отдел, пересекаются, мы заранее предупреждаем друг друга о предстоящей работе или изменениях, чтобы это не стало для другого подразделения сюрпризом.
2. У нас не принято никогда не спорить с руководителем и считать его приказ законом. Хотя это одно из правил субординации. Выражать свое мнение, высказывать весомые причины, почему задача не будет взята в работу, – все это компания поощряет.
3. Каждый человек несет ответственность за свои действия. Знал, как будет лучше, но промолчал? Это поведение детское, отмалчиваться не нужно.
4. Чем больше мнений и вариантов решений, тем больше шансов быстро справиться с ситуацией или увеличить прибыль.
5. Мозговые штурмы сближают коллектив, люди лучше узнают друг друга в открытом диалоге, становится меньше недосказанности по разным вопросам.
7. К какому начальнику прислушиваются, когда все равны?
Если босс не просто человек, у которого в должности написано «начальник», а один из самых опытных и мудрых людей в проекте, то почему бы сотрудникам не считаться с его мнением, не относиться как к лидеру и не выполнять с азартом поставленные задачи?
Как это решается у нас?
1. Мы подбираем хороший руководящий состав еще на этапе найма или перевода из другой компании. То есть ищем людей, которые обладают соответствующим опытом. Благо получить образование в области управления сейчас не проблема: многие топовые вузы предлагают актуальные программы.
К сожалению, делать ставку на суперпродуктивных сотрудников, которые в будущем станут отличными боссами, не стоит. Да, у них могут быть сильное желание подняться по карьерной лестнице и искомые способности для руководящей должности, но этого недостаточно. Опыт превыше всего.
2. Мы помним: вся команда ответственна за конечный результат. Полезно прислушиваться к чужим точкам зрения: и тем, кто ставит какую-то задачу, и тем, кто над ней работает. Даже самый опытный начальник не всегда видит наиболее логичное решение. Очевидно, что в таком случае ему стоит прислушаться к совету коллег.
_________________________________________
[1]Лалу Ф. и Аппер Э. Открывая организации будущего. Иллюстрированное путешествие в мир организаций нового типа. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 176 с.