Введение
Недавно я участвовал в совещании с руководством быстро развивающейся производственно-торговой компании. Обсуждали формирование управленческого учета и анализа на предприятии. В ходе обсуждения выяснилось, что компания молодая, работает всего 2 года и никакой управленческой отчетности они ещё не создавали. Какие-то отчеты и аналитические справки им делала главный бухгалтер, но это носило разовый характер, так как у нее есть свои задачи и обязанности.
Генеральный директор приглашал экономиста на работу в компанию, но претендент в день выхода отказался от должности несмотря на то, что зарплату ему предложили достойно высокую. Почему так произошло?
В современном мире границы между профессиями размываются, даже если они работают в одной области знаний – экономике. Трудно заметить разницу, особенно если они еще и учились по одной специальности. Давайте разберемся.
I. Классический экономист
На работу в компанию был приглашен экономист с высшим образованием и уже с опытом работы. Я бы сказал – классический экономист. Это специалист широкого профиля, который изучает, анализирует и прогнозирует экономические процессы, происходящие в компании. В его обязанности входит:
· анализ хозяйственной деятельности: изучение показателей компании (прибыль, рентабельность, расходы) и выявление причин их изменения.
· Планирование и бюджетирование. Разработка бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчет себестоимости продукции, формирование производственных программ;
· Подготовка регулярной экономической отчетности для руководства компании;
· Анализ эффективности проектов, инвестиций, новых технологий;
· Работа с документами, обоснование цен.
Есть и другие обязанности.
Как я уже отмечал выше, компания молодая, управленческой и экономической отчетности нет. Нет шаблонов бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчета себестоимости продукции. Нет инструкций для формирования этих бюджетов, исходя из потребностей компании. Отсутствуют алгоритмы расчета эффективности проектов (калькуляторы), формы отчетов перед руководством компании. Для классического экономиста эти формы управленческой отчетности являются инструментом в работе. Это если бы вы пригласили строителя делать ремонт в квартире, а у него нет ни материалов для ремонта, ни инструментов.
Почему нет такой проблемы, когда вы приглашаете на работу бухгалтера? Потому что для бухгалтера все необходимые формы ведения учета и отчетности разработаны государством: закон о бухгалтерском учете, план счетов бух.учета, баланс, отчет о прибылях и убытках, положения и стандарты бух.учета и огромное количество других нормативных документов. Главная задача бухгалтера – отчетность перед налоговой инспекцией, другими государственными органами. И во вторую очередь отчетность перед руководителем компании. Государство бухгалтерам все необходимые инструменты ведения бух.учета разработало, так как оно заинтересовано в правильном и полном сборе налогов.
У классического экономиста таких инструментов нет. Его главная задача – сформировать финансовую отчетность перед руководством компании, на основании которой руководитель сможет быстро и оперативно принимать управленческие решения. Следовательно, руководитель компании должен разработать такие документы, организовать систему управленческого учета и отчетности в компании. Конечно, не сам, а пригласить соответствующих специалистов. Кто эти специалисты? Давайте разберем подробно.
II. Бизнес-архитектор
Специалист, который разработает вам документы финансовой отчетности, организует модель управленческого учета в компании, как целостной системы – это - бизнес-архитектор. Он создаст модели, которые покажут, как все части бизнеса взаимосвязаны для достижения результата.
Бизнес-архитектор не будет составлять вам бюджеты, отчеты и аналитические справки. Этим занимается классический экономист. Но он создаст вам фундамент, на котором строится управленческий учет. Еще раз как пример: государство создало для бухгалтеров компаний систему, которая позволяет им вести бухгалтерский учет и правильно рассчитывать налоги. Такую же систему создаст вам бизнес-архитектор, хотя, конечно, совсем не одно и тоже.
Из чего состоит фундамент, на котором строится управленческий учет?
1. Проектирование информационного скелета управленческого учета. Бизнес-архитектор определяет, какие финансовые отчеты являются критически важными конкретно для вашего бизнеса (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчет точки безубыточности проекта, себестоимость продукта по этапам, структурирование доходов и расходов компании, время выполнения заказа). Он проектирует потоки этой информации для руководства компании и между подразделениями.
2. Проектирование процессов,которые генерируют формы финансовой отчетности. Управленческий учет питается данными из операционных процессов (Закупки, производство, продажи). Бизнес-архитектор проектирует и оптимизирует эти процессы так, чтобы они естественным и стандартизированным образом производили нужные для управленческого учета экономические и финансовые отчеты.
3. Определение показателей (KPI) и точек контроля. Он участвует в разработке системы ключевых показателей эффективности (KPI), которые лягут в основу управленческих отчетов. Он помогает определить, что нужно измерять, на каком этапе и кто является ответственным за этот показатель.
4. Устранение разрывов в данных.Он выявляет ситуации, когда нужные для учета данные теряются, искажаются или дублируются при переходе между отделами, и предлагает решения по интеграции.
Бизнес-архитектор смотрит на бизнес "горизонтально", а не по функциональным "вертикалям" (финансы, продажи, маркетинг, производство). Он выявляет стыки между подразделениями, дублирование функций и зоны неэффективности, предлагая решения для их устранения.
Бизнес-архитектор не пишет код, не настраивает сервера и не выполняет роль ERP-консультанта. Это задача ИТ-архитекторов, внедренцев и разработчиков.
Но именно он закладывает бизнес-фундамент в компании. Без его работы высок риск создать систему, которая технически исправна, но бесполезна или даже вредна для бизнеса, потому что она не решает его реальных проблем и не поддерживает его стратегию. На начальных этапах его роль в проекте внедрения управленческого учета является одной из самых важных.
III. Глубокое погружение
Для успешного формирования системы управленческого учета потребуется глубокое погружение бизнес-архитектора в структуру и процессы работы компании.
Это будет не просто. Потребуется не только изучение документов, а также комплексный и системный подход к пониманию того, как компания на самом деле работает, принимает решения и достигает своих целей. Это процесс, который выходит далеко за рамки поверхностного знакомства с компанией. Потребуется внимательно изучить организационную структуру компании. Понять, как проходят финансовые потоки и обмен информацией, проанализировать порядок организации коммуникации и принятия решений, оценить процессы и операции в компании, почувствовать корпоративную культуру. Если классический экономист больше оперирует готовыми цифрами и качественным анализом, то бизнес-архитектор создает инструменты для получения этих цифр и их глубокого анализа.
Создание моделей финансового управления в компании – это ручная работа. Перечисленные ранее мною формы финансовой отчетности общедоступны, их легко найти в финансовых учебниках и на просторах Интернета. Но разработать шаблоны отчетности именно под Вашу компанию, отсечь от них все лишнее, отладить коммуникации – в этом искусство ручной работы бизнес-архитектора.
Бизнес-архитектор проектирует целостную систему бизнеса, а не просто финансовую и управленческую отчетность. Он создает модели, которые показывают, как все части бизнеса взаимосвязаны для достижения результата.
IV. Последовательность внедрения
Важным фундаментальным условием успеха является соблюдение последовательности при внедрении управленческого учета.
Представьте, что вы строите дом. Не залив фундамент и не возведя стены, вы не начнете клеить обои. Так и с управленческим учетом: он является "несущей конструкцией" для принятия решений в компании. Нарушение последовательности приводит к краху всей системы.
Порядок действий при внедрении управленческой системы в компании очень важен. Частая ошибка: генеральный директор приглашает для внедрения управленческого учета компанию, которая сразу предложила быстрое решение, инструменты и отчеты, которые нужно внедрять. «Зачем тянуть? Внедрим отчеты и через месяц у вас вся система управленческого учета заработает», - предлагают разработчики. Что будет? Предложат шаблоны отчетов, не вникая, для каких именно бизнес-задач они нужны. В результате появятся красивые, но бесполезные "отчеты в стол".
Рассмотрим ключевые причины, почему порядок действий так важен:
1. Цели внедрения прежде, чем инструменты (отчеты).
Вначале цели – потом отчёты!
· Зачем вам вообще нужен управленческий учет?
· Кто будет принимать решения на основе этих данных? Директор, учредители, топ-менеджеры, руководители продаж?
· Как вы видите внедрение системы управленческого учета? На основе уже существующей программы бух.учета или как автономная закрытая модель?
2. Методология прежде автоматизации.
Что будет, если это нарушить? Компания покупает дорогую управленческую программу (например, 1С) и пытается сразу в ней "закодить" все операции. Это приведет к хаосу: система не настроена под бизнес-процессы, данные вводятся неправильно, на выходе — "мусор".
Поэтому правильно будет, если всю разработку вначале провести в таблицах Excel. Пусть система пока поработает в упрощенном виде. Это позволит прочувствовать её, найти слабые места и исправить их малой кровью. Только когда методология отлажена и понятна всем пользователям, ее переносят в специализированное ПО. Это в разы ускоряет и удешевляет внедрение.
3. Доверие к данным управленческого учета.
Вы создали первые отчеты, а в них были замечены ошибки и противоречия. Руководство компании сразу теряет доверие к системе и начинает её игнорировать. Восстановить доверие очень сложно.
Как правильно поступить?
· Четкая отработка документооборота, на основании которого формируются исходные для управленческого учета.
· Регламентация процессов. Определение – кто, когда и в каком виде представляет исходные данные;
· Обязательно сравнить данные управленческого учета с бухгалтерским. Выявить расхождения: устранить или обосновать, почему они есть.
· Постепенное увеличение детализации. Сначала получить надежные данные по крупным статьям, а только потом дробить их на более мелкие.
4. Обучение и информирование. Провести совещание с сотрудниками. Объяснить, для чего и с какой целью внедряется управленческий учет.
Что будет, если этого не сделать? Руководство спускает "сверху" приказ о внедрении сложной системы учета без объяснений. Сотрудники воспринимают это как дополнительную бюрократическую нагрузку, угрозу сокращения зарплаты или потери работы, саботируют процесс.
5. Поэтапное внедрение.
Начать с одного типа отчетов, отработать схему, показать успешный кейс, а потом масштабировать на всю компанию.
Вывод: Соблюдение последовательности — это не бюрократия, а управление рисками. Это гарантия того, что вы потратите время и ресурсы на создание работоспособного инструмента, который реально поможет управлять компанией эффективнее, а не получите "цифровой мусор", который дискредитирует саму идею управленческого учета.
V. Другие специалисты по созданию моделей управления
В зависимости от конкретного фокуса и уровня задач есть и другие специалисты по созданию моделей управления в бизнесе, кроме бизнес-архитекторов, но они более узконаправленные.
Бизнес-аналитик. Чаще всего работает на операционном уровне, анализирует и оптимизирует конкретные бизнес-процессы, а не весь бизнес в целом. Он создает выборочные модели процессов, чтобы повысить их эффективность.
Специалист по организационному развитию.Сфокусирован на развитии организации в целом: проектирует организационную структуру, системы управления персоналом, корпоративную культуру, чтобы компания лучше достигала своих целей. Но при этом он не касается вопросов организации управленческого учёта, финансовой отчетности и управления материальными ресурсами компании.
Консультант по управлению.Часто внешний специалист, который приходит в компанию для диагностики проблем и разработки новых, более эффективных моделей управления.
Системный аналитик.Близок к бизнес-аналитику, но с уклоном в перевод бизнес-требований в технические спецификации для IT-систем, которые поддерживают бизнес-модели.
Заключение:
Подводя итог вышеизложенному, представляется возможным сделать вывод, что молодой человек, который в день выхода на работу отказался от привлекательной высокооплачиваемой должности экономиста, оказался порядочным человеком. Ему стало понятно, что без моделей отчетов, инструкций, требований руководства, без системы финансовой отчетности он не сможет работать. Он не авантюрист и для него была важна не только должность, но и уважение, авторитет в коллективе, высокие результаты работы.
Руководитель компании был в недоумении: «я ему выделил рабочее место в виде отдельного кабинета, компьютер, достойную зарплату, а он отказался?»
Претендент являлся классическим экономистом, который любит работать с документами, отчетностью, стратегическим планированием, обладает аналитическим складом ума и коммуникабельностью. Но он не бизнес-архитектор.
Надеюсь, что эта статья поможет руководителям принять разумные решения и сделать правильные выводы при подборе специалистов для работы на должности экономистов в свои компании.
Автор: Невейкин Пётр П.
Бизнес-архитектор, КЭН.