Сталкивались ли вы с непринятием командой нововведений, даже если вы были уверены, что оно пойдёт на пользу компании? Пожалуй, любой руководитель ощущал на себе последствия такого отказа: эффективность компании снижалась, вопреки тому, что нововведение призвано её увеличить, сотрудники чинили препятствия и даже увольнялись.
Наверняка вы были разочарованы проделанной работой и даже хотели опустить руки. Но, не торопитесь делать это, пока не дочитаете до конца.
Я проходил то же самое, но с маленькой, однако, архиважной поправкой, которая помогал мне внедрять успешно, минимизируя отказ команды: процессу внедрения предшествовал процесс согласования с командой.
Так называемый «Справедливый процесс», описанный в книге Стратегия голубого океана, авторства Чана Кима и Рене Моборна. Простыми словами этот процесс можно описать так: чётко сформулированное «решение» обсуждается с командой для того, чтобы дать команде ощущение значимости, что с ней считаются и, даже, советуются.
Результаты использования этого инструмента говорят сами за себя: при использовании метода «Справедливого процесса» человек выходит за рамки обязанности слепо выполнять навязанные новые правила игры и, даже, подчиняет процессу свои личные интересы.
И вот вам наглядный пример: компания-собственник двух заводов по производству лифтов приняла решение модернизировать производство. Начать решили с завода «А», а затем распространить технологию на завод «Б». Персонал завода «А» не принял изменения и чинил препятствия. Напротив, внедрение прошло без труда на заводе «Б». Отличались их стратегии тем, что управление завода «Б» чётко следовало правилу «Справедливого процесса», а руководство завода «А» отдалилось от своей команды.