Недавно у меня состоялся разговор с топ-менеджером Павлом (имя изменено) из крупной производственной компании с коллективом около 2000 человек. Мы обсуждали обучение для его управленческой команды.
В ходе беседы прозвучала характерная фраза:
Павел сказал: «У нас, в руководстве, с мотивацией полный порядок, мы сами всё понимаем и внедряем. А вот наши средние менеджеры — у них совершенно нет интереса к обучению и развитию управленческих качеств».
У меня сразу же возник встречный вопрос: «А как вы считаете, кто именно задает те правила и принципы, по которым работают ваши линейные руководители?»
Павел ненадолго задумался, а затем ответил: «Ну, это же наша зона ответственности, нашей команды».
Тогда я спросила его: «Если ваши непосредственные подчиненные применяют в управлении случайные подходы и не стремятся к росту, можно ли действительно утверждать, что у вашей команды всё в полном порядке с мотивацией, знаниями и их практическим применением?»
«О, Боги (тут фраза тоже изменена)), — воскликнул он, — выходит, что начинать изменения нужно именно с нас, с руководящего состава!»
Дальше наш диалог перешел в более предметное русло, но ключевая мысль осталась неизменной. Я часто сталкиваюсь с тем, что владельцы бизнеса и первые лица компании уверены: работать над собой и меняться должен в первую очередь их линейный персонал.
При этом они упускают из виду простую истину: любая команда руководителей, её эффективность, рабочие ценности и методы — это прямое зеркало, которое отражает компетенции и установки самих топ-менеджеров и собственников.
Именно по этой причине наиболее мощные и устойчивые результаты дает обучение, в котором руководство участвует вместе со своими сотрудниками. Павел полностью поддержал эту идею. Если вы тоже с ней согласны тогда поставьте 👍