Лекарство (в нашем случае решения) превратилось в яд и стало опаснее болезни. Это частая история в бизнесе.
Закон непредвиденных последствий (ЗНП) гласит: любое действие, направленное на решение проблемы, влечет за собой непредвиденные негативные последствия, которые значительно усугубляют проблему. Непредвиденные последствия могут быть положительными и отрицательными. Положительные мы воспринимаем, как приятные бонусы и наслаждаемся правильными решениями. С отрицательными приходится работать, устранять, минимизировать ущерб.
К сожалению, полностью исключить последствия особенно в бизнесе не получится — мир сложен и в нем слишком много взаимосвязей. Однако предвидеть часть из них и заранее продумать пути минимизации рисков вполне возможно. Учитывая ЗНП, управленец видит более полную картину, предусматривает возможные повороты событий, готовит план действий в случае негативных исходов, вовремя реагирует на изменения.
Пример так называемый эффект «Кобры». Англичанам при колонизации Индии сильно досаждали кобры, от укусов которых страдали и люди, и животные. Англичане решили бороться с ними, и за каждую пойманную и убитую кобру выплачивали вознаграждение. На первый взгляд, правильное решение. Однако индусы стали выращивать кобр в огромных количествах и сдавать их англичанам. Те поспешили отменить закон, и индусы выпустили кобр на волю: змей стало намного больше, чем до принятия закона.
Аналогичный анти пример по уничтожению воробьев наблюдаем в Китае. По данным китайских ученых, воробьи наносили большой вред сельскому хозяйству: за год съедали такое количество зерна, что им можно было бы прокормить более 30 миллионов человек. Китайцы успешно справились с истреблением птиц за 3 года, и урожай начал расти, но вскоре оказалось, что воробьи поедали не только зерно, но еще и паразитов, которые в свою очередь стали вредить сельскому хозяйству. Непредвиденные последствия этого решения — страшный голод и гибель десятка миллионов человек.
Что получилось? Лекарство превратилось в яд и стало опаснее болезни. Можно привести множество анти примеров из бизнес-практики: объявили премию за количество (доставок, исходящих звонков, произведенных единиц и т.д.) — качество обслуживания и производство резко снизилось, персонал стал работать на скорость без учета качества. Ввели бонусы за продажу определенной группы товаров — снизились продажи основной группы. Начали платить премии за общий оборот — выросла дебиторская задолженности.
Суть управления в том, что о решениях думают 1-3-10 человек, а как обойти эти решения, зачастую, на порядок больше. При работе с персоналом, особенно линейным и низкоквалифицированным, важно понимать: люди всегда идут по пути наименьшего сопротивления. Они стремятся находить самые простые и быстрые пути. Как писал Генри Хэзлитт, люди — эгоистичные существа, и любое их действие — попытка улучшить свои обстоятельства. Люди выбирают самый легкий путь, не задумываясь о возможных последствиях. С одной стороны — это естественно, и этим нужно пользоваться. С другой стороны — именно поэтому управленец обязан думать о последствиях, и плохих в том числе.
Представьте ручей, который течет с вершины горы. Он проложит себе путь там, где ландшафт наиболее удобнее, то есть по пути наименьшего сопротивления. Задача управленца — наблюдать за ручьем и оценивать, подходит ли выбранное русло для достижения целей компании. Если да, оставить все, как есть, и не мешать естественному течению. Если нет — корректировать, чтобы ручей пошел нужным путем, а не размывал важные участки.
Суть инструмента «Тест-драйв». Тестируйте все бизнес-процессы на малых масштабах. На начальных этапах легче выявлять непредвиденные проблемы и вовремя применить корректирующие меры. В большом коллективе исправить ошибки гораздо труднее — это требует больше ресурсов, времени и часто невозможно без серьезных потерь. Если не выделить время, энергию и желание для постоянного контроля и доработки, большая часть задач останется «недоделом» — с низким качеством и постоянными сбоями.
Малое тестирование — залог успеха большого запуска. Не откладывайте проверки и улучшения на потом, иначе цена ошибок вырастет многократно.
Суть инструмента «Обратная сторона медали». Важное решение кажется идеальным: все видят только положительные стороны. Насторожитесь! Велика вероятность, что вы что-то не учли или все находятся в состоянии эмоционального подъема, который заслоняет здравый смысл. В работе управленца редко все складывается идеально — небольшая, но обратная сторона медали всегда присутствует.
Этот инструмент позволяет отложить решение, чтобы охладить мозг и взглянуть на ситуацию трезво. Поручите сотрудникам к следующему совещанию подготовить список как минимум их трех возможных негативных последствий. Часто именно принудительный поиск рисков помогает выявить серьезные угрозы, о которых раньше никто не думал. Не исключено, что после этого анализа от выбранного варианта решения придется отказаться или существенно его доработать.
Суть инструмент «Человек Ж». Сотрудник, у которого на большинство проблем уже заготовлена убедительная речь, почему их не стоит решать, — довольно распространенное явление. Как правило такие люди хорошо разбираются в теме, но не хотят ничего менять или делать. Они часто позиционируют себя как реалисты, но от реалистов отличаются тем, что даже в самых сложных ситуациях найдут оправдания бездействию. Причины такого поведения могут быть разными: сотрудник планирует увольнение в ближайшем будущем; испытывает усталость или выгорание; по природе ленив или находится не на своем месте. С одной стороны, таких людей можно считать бесполезными и даже вредными, и, возможно, с ними стоит расставаться. С другой стороны, именно благодаря им мы можем быстро и эффективно выявить непредвиденные последствия и риски, которые не заметили другие. Иногда создается впечатление, что их жизненная миссия — найти и обосновать, почему не стоит что-то делать. Главное, не поддаваться негативному настрою таких сотрудников, а внимательно выслушать, записать их опасения и проработать возможные риски.
Перед важным решением обязательно проконсультируйтесь с такими скептиками. Один человек, умеющий критически мыслить, за 10 минут может выдать вам множество негативных сценариев, которые помогут вам подготовиться к любым сложностям.
Суть инструмент «Наихудший сценарий». Представьте наихудший из возможных сценариев развития после данного решения. Этот инструмент — одна из разновидностей обратного мозгового штурма.
Коллеги, пишите в комментариях успешные кейсы решений с инструментом «Оптимист и Пессимист». Делитесь бизнес практикой. Спасибо.
Олег Борода - Эксперт по "Решению проблем" в бизнесе и управление.
P.S. Подписывайтесь на мой канал, делайте репосты, комментарии и 👍 чем больше подписчиков и других активностей на канале, тем чаще он будет показываться в Дзене, и тем больше среди наших с вами коллег и партнёров будет эффективных бизнес-решал. Я в свою очередь обещаю добавлять новые эффективные инструменты «Решение проблем». Спасибо 🤝
#решениепроблем#принятиерешений#