Статья вторая. О том как, команду собирают в дорогу
Итак, плыть куда-то надо. Значит, нужны люди. Не просто люди, а правильные. Чтобы имели, умели и, помните, самое главное – хотели.
Этим занимаются профильные специалисты. Их инструменты напоминают снаряжение для сложной экспедиции. Вот «управление карьерой». Напоминает карту сокровищ, где крестиком отмечена должность начальника отдела. Вот «регулярная оценка». Процедура, во время которой сотрудников рассматривают с видом опытного коневода. Вот «управление вознаграждением». Сложный механизм, призванный доказать, что три копейки – это почти что четыре.
Самое трогательное – это «управление вовлеченностью». Попытка зажечь в глазах сотрудника тот самый огонь, который заставит его забыть о скучной реальности и грезить корпоративными KPI.
Сердобольные начальники из департаментов управления персоналом устраивают праздники с шариками, рассылаются мотивирующие рассылки. Все это, плюс бесцельные и дорогостоящие обучения команды в сопровождении алкоголя напоминают попытку разжечь костер мокрыми спичками.
И все это – чтобы преодолеть те самые барьеры. Неясную стратегию представляют в виде красочной презентации. Плохую систему управления латают новыми отчетами. Отсутствие ресурсов компенсируют энтузиазмом, который пытаются выжать из сотрудников, как сок из лимона.
Получается, скажем так, с переменным успехом. Человек – существо упрямое. Он может сделать вид, что горит желанием достигать цели организации. Он даже может поверить в это на время. Но потом он смотрит на часы. Пять вечера. И он задает себе простой, гениальный вопрос – а что, собственно, я сегодня сделал? И кроме пункта «посетил +100500 совещаний» вспомнить нечего. Потому, что нет времени выполнять задачи поставленные на совещаниях.
Что же происходит с теми, кто не хочет или не может играть в эти игры? Об этом – в заключительной части.