- Видеопересказ статьи ↑
Полтора года назад мы провели стратегическую сессию в нашей инжиниринговой компании. Профессиональный фасилитатор отработал отлично, пытался выжать из нас максимум. Собрали данные, подготовили материалы, провели несколько встреч. Результат? Глобальное замешательство у команды. Рассказываю, в чём была проблема и как мы построили работающую систему планирования.
Когда компания не готова к классической стратегии
Проблема была не в фасилитаторе, а в специфике нашего бизнеса. Мы - проектная организация, и классическая стратегическая сессия здесь не работает по нескольким причинам:
У нас нет массовых продаж. Каждый проект уникальный - водозабор в Якутске кардинально отличается от очистных сооружений в Подмосковье. Невозможно сказать: "Продали 1000 единиц товара - получили X прибыли".
Финансовое планирование крайне затруднено. Контракты длинные, много переменных влияют на успешность проекта. От изменений в нормативах до геологических сюрпризов при изысканиях.
Нет внедрённой системы показателей. До сессии мы собирали только базовую отчётность. Никто толком не понимал, как конкретно работа инженера-проектировщика влияет на итоговую прибыль компании.
Руководители отделов в замешательстве. Когда фасилитатор спросил: "Какие ключевые показатели влияют на прибыль?", большинство честно ответили: "Не знаем".
Тогда стало понятно: нам нужна не стратегическая сессия, а сессия стандартизации процессов.
Что мы сделали: системный подход к оцифровке
После "провала" первой сессии мы не отказались от идеи, а изменили подход. Поставили задачу оцифровать компанию и создать систему показателей.
Этап 1: Инвентаризация процессов
Начали с простого вопроса: "Какие бизнес-процессы есть в компании?" Оказалось, что даже этого никто толком не знал.
Разбирались:
- Как проходит проект от первого звонка клиента до сдачи документации
- Кто за что отвечает на каждом этапе
- Где возникают "узкие места" и задержки
- Как отделы взаимодействуют между собой
Результат: Составили карту из основных бизнес-процессов.
Этап 2: Начали разбираться с показателями
Честно скажу: у нас пока нет чёткого понимания, какие именно метрики нужны и зачем. Мы только начали смотреть в эту сторону.
Раньше думали, что для дашбордов нужны большие аналитические отделы. Но по мере автоматизации оказалось — нужен просто регулярный контроль.
С метриками похожая ситуация: когда есть цифры, с ними можно работать и анализировать. Но для этого нужна релевантная выборка.
Что мы начали отслеживать (экспериментально):
Проектный отдел:
- Количество проектов в работе
- Средний срок выполнения проекта
- Процент проектов, сданных в срок
Отдел изысканий:
- Количество выездов в месяц
- Скорость подготовки отчётов
Коммерческий отдел:
- Конверсия переговоров в контракты
- Средний чек проекта
Наш подход: Если 10-30% метрик окажутся лишними - с лёгкостью от них откажемся. А если чего-то не хватает - лучше добавить сейчас, чем полгода откладывать принятие решений из-за нехватки данных.
Этап 3: Начали автоматизацию сбора данных
Подключили специалистов по Google-таблицам. Они создали первые дашборды, где базовые показатели обновляются и представлены в удобном виде.
Пока это не идеальная система, но уже каждый понедельник я вижу общую картину по ключевым процессам компании. Главное - процесс запущен.
Новая система сессий: фокус на стандартизацию
Сессии по стандартизации (раз в 3 месяца)
Пока мы продолжаем проводить именно сессии стандартизации, а не классические стратегические. Причина проста: процесс описания всех стандартов и регламентов очень длительный, особенно без отрыва от производства.
На больших сессиях собираем всю команду для:
- Работы над новыми бизнес-процессами и регламентами
- Стандартизации рабочих процедур в отделах
- Определения и уточнения показателей эффективности
- Систематизации накопленного опыта
Тактические сессии (раз в 2 недели)
В узком кругу по отделам обсуждаем:
- Разработку конкретных регламентов и инструкций
- Проблемы внедрения новых стандартов
- Корректировку процессов на основе практики
- Обратную связь от сотрудников по работающим решениям
Важно: К полноценным стратегическим сессиям мы придём, когда завершим базовую стандартизацию всех процессов.
Ключевой прорыв: свой фасилитатор
После года экспериментов отправили административного директора на обучение фасилитации. Когда она провела последнюю сессию с учётом знаний коллектива и нашего подхода к сотрудникам - было супер!
Что изменилось:
- Сессия стала более интерактивной
- Команда активнее участвует в обсуждениях
- Вопросы формулируются понятнее для нашей специфики
- Результаты сессий стали более системными
Что получилось за полтора года
Снижение нагрузки на руководителя. Процессы стандартизации идут снизу вверх - руководители отделов сами предлагают улучшения, а не ждут указаний сверху.
Рост вовлечённости команды. Показатель: руководители отделов сами начали инициировать дополнительные сессии по стандартизации.
Начали видеть узкие места. Благодаря сбору базовых показателей стало понятно, где именно тормозятся проекты и какие процессы нужно улучшить в первую очередь.
Меньше "сюрпризов" в проектах. Внедрили первые чек-листы и стандарты, которые помогают не забывать важные детали на старте проекта.
Прозрачность процессов. Любой сотрудник может посмотреть статус проекта в реальном времени, не обращаясь к руководителю.
Главное достижение: Команда перестала сопротивляться стандартизации и начала сама в ней участвовать.
Практические выводы для руководителей
1. Диагностируйте готовность компании
Перед стратегической сессией честно ответьте:
- Понимает ли команда, как её работа влияет на прибыль?
- Есть ли у вас система показателей?
- Можете ли вы измерить эффективность каждого отдела?
Если нет - начните со стандартизации.
2. Создайте систему, а не разовые мероприятия
Одна сессия в год - это самообман. Нужна система:
- Стратегические сессии: раз в квартал для глобальных решений
- Тактические встречи: раз в 2 недели для оперативных вопросов
- Ежедневные планёрки: 15 минут на синхронизацию команды
3. Выбирайте фасилитатора под задачи
Если у вас оцифрованная компания и понятные показатели - внешний профессионал отлично проведёт стратегическую сессию. Если компания не готова - фокусируйтесь на сессиях стандартизации.
4. Регламенты создавайте снизу вверх
Стандарты, написанные руководителем в кабинете, никто не читает. Регламенты, которые создаёт сама команда на основе своего опыта, работают идеально.
5. Начните эксперименты с данными
Не нужны большие аналитические отделы - нужен регулярный контроль. Начните собирать базовые показатели, даже если пока не понимаете, зачем они нужны. Когда появятся цифры, станет понятно, с чем работать. Лишние метрики всегда можно убрать, а вот отсутствие данных может затормозить принятие решений на месяцы.
Что дальше?
Сейчас мы проводим регулярные сессии планирования, у нас есть работающая система показателей, и команда активно участвует в развитии процессов.
Следующий этап - внедрение системы мотивации, привязанной к KPI, и создание корпоративной академии для обучения новых сотрудников по нашим стандартам.
Главное правило: Не копируйте чужие практики слепо. Адаптируйте инструменты под специфику своего бизнеса. Важно не проводить стратегические сессии "как все", а решать именно ваши задачи.
Алексей Щукин, генеральный директор ООО «Регион», 15+ лет в управлении проектными организациями. Более 240 реализованных проектов в области водоснабжения и водоотведения.
Мой телеграм канал
Сайт компании