В этой статье мы разберем, пожалуй, самую недооценённую функцию управления — контроль. У многих это слово вызывает ассоциации с надзором, недоверием и микроменеджментом. Но в менеджменте контроль — это не про то, чтобы стоять над душой, а про то, чтобы гарантировать достижение целей и вовремя корректировать курс. Это не проявление недоверия, а функция обеспечения достижения результатов.
Если планирование определяет цели, организация создает структуру, а координация обеспечивает слаженность, то контроль отвечает на вопрос: «Двигаемся ли мы туда, куда планировали, и с нужной ли скоростью?».
Задача и цели функции контроля: Зачем это нужно?
Главная задача контроля — не найти виноватого, а своевременно выявить отклонения от плана и устранить их причины до того, как они превратятся в кризис.
Цели эффективного контроля:
- Обеспечение достижения целей: Это основная цель. Контроль — это обратная связь, которая показывает, работает ли наша стратегия.
- Обнаружение и прогнозирование проблем: Контроль позволяет увидеть «слабые места» в процессах, недоработки в планировании или ошибки в исполнении на ранней стадии.
- Оценка эффективности: Контроль дает объективные данные для оценки работы сотрудников, подразделений и эффективности использования ресурсов.
- Мотивация сотрудников: Четкие и справедливые критерии контроля, известные сотрудникам, помогают им понимать, как оценивается их труд, и создают основу для справедливого вознаграждения.
- Сбор информации для принятия решений: Данные, полученные в процессе контроля — это ценный ресурс для будущего планирования и улучшения процессов.
Как организовать эффективный контроль: Пошаговый алгоритм для руководителя
Эффективный контроль — это непрерывный циклический процесс, который состоит из трех ключевых этапов.
Этап 1: Установление стандартов (Критериев)
Контроль невозможен, если нет четкого понимания, какой результат считается правильным. Стандарты — это и есть цели и показатели (KPI), установленные в процессе планирования. Они должны быть измеримыми.
- Что делать: На основе целей компании и подразделения установите для каждого сотрудника или процесса ключевые показатели (KPI): % выполнения плана продаж, время выполнения заявки, уровень удовлетворенности клиента (CSAT), соблюдение бюджета.
Этап 2: Измерение фактических результатов и сравнение со стандартами
На этом этапе руководитель собирает данные о реальных результатах и сравнивает их с плановыми показателями. Ключевой вопрос: «Каково расхождение?».
- Что делать: Внедрите систему регулярного сбора данных. Это могут быть CRM-системы, отчеты, оперативные планерки, выборочные проверки. Важно делать это регулярно, а не от случая к случаю.
Этап 3: Принятие мер по корректировке
Это самый важный этап, который отличает эффективный контроль от простого наблюдения. Если выявлено отклонение, необходимо понять его причину и предпринять действия.
- Что делать:
Если результат неудовлетворительный: Найдите причину (нехватка ресурсов, низкая квалификация, внешние обстоятельства) и устраните ее. Это может быть обучение сотрудника, перераспределение ресурсов или корректировка процессов.
Если стандарты оказались нереалистичными: Возможно, цель была завышена или изменились рыночные условия. В этом случае необходимо скорректировать сами стандарты (план), чтобы они снова стали достижимыми. Это признак силы, а не слабости руководства.
Что бывает, если контроль работает плохо или отсутствует?
Последствия слабого контроля проявляются быстро и имеют катастрофический кумулятивный эффект:
- Потеря фокуса и движение «в никуда». Команда тратит силы на второстепенные задачи, не видя своего вклада в общий результат. Стратегия остается на бумаге.
- Низкое качество продукции и услуг. Ошибки и брак обнаруживаются слишком поздно, на этапе жалоб клиентов, а не на этапе производства. Репутация компании разрушается.
- Выход за рамки бюджета и сроков. Проекты бесконечно затягиваются, а затраты многократно превышают запланированные из-за отсутствия финансового контроля.
- Дезориентация и демотивация сотрудников. Люди не понимают, хорошо они работают или плохо. Исчезает обратная связь, а с ней и стимул к развитию. Возникает чувство несправедливости.
- Принятие решений на основе интуиции, а не данных. Руководство «работает вслепую», не имея объективной картины происходящего в компании. Это приводит к стратегическим ошибкам.
- Возникновение кризисов «внезапно». Проблемы, которые можно было бы устранить на ранней стадии, накапливаются как снежный ком и обрушиваются на компанию неожиданным кризисом, справиться с которым уже очень сложно.
Как сделать контроль эффективным, а не карательным?
Чтобы сотрудники воспринимали контроль как помощь, а не как репрессию, следуйте этим принципам:
- Контролируйте результат, а не процесс. Дайте сотруднику свободу в выборе методов достижения цели, но будьте непреклонны в отношении самого результата. Это развивает инициативу.
- Контроль должен быть своевременным. Не ждите конца квартала, чтобы сообщить, что сотрудник шел не туда. Используйте оперативный контроль (например, еженедельные отчеты), чтобы вовремя вносить коррективы.
- Обеспечьте обратную связь. Контроль без обратной связи бесполезен и вреден. Обсуждайте результаты с сотрудником, хвалите за успехи и вместе анализируйте неудачи.
- Будьте объективны. Оценивайте исключительно по фактам и цифрам, а не по личным впечатлениям.
- Сделайте контроль непрерывным. Это часть ежедневной рабочей рутины руководителя. Используйте дашборды и визуализацию данных для постоянного мониторинга. Внедряйте самоконтроль.
Заключение
Контроль — это сквозная и непрерывная функция управления. Он замыкает управленческий цикл и обеспечивает его непрерывность: планирование -> организация -> мотивация -> координация -> КОНТРОЛЬ -> внесение корректировок.
Эффективный руководитель использует контроль не как кнут, а как навигационную систему для своей компании. Контроль позволяет держать руку на пульсе, вовремя менять курс, избегать рисков и в конечном итоге с уверенностью вести бизнес к намеченной цели. Помните: отсутствие проблем сегодня — еще не признак успеха. Возможно, вы просто об этом не знаете. Контроль дает вам это знание.
