Сегодня в подкасте «ТоТ еще разговор» Геннадий Куц - фаундер проекта ProOrder, помогающего организовать процессы закупок в крупных отельных сетях.
Из выпуска вы узнаете сколько раз нужно было перевернуть лист и начать проект заново. Почему В2В маркетплейс не сработал даже с акселератором Контура.
Почему после МВА Сколково жизнь уже не будет прежней. Как важно мыслить не только финмоделями, но и конкретными цифрами.
Меня перепрошили в Сколково
Борис: Всем привет, с нами Геннадий Куц, фаундер и руководитель проекта ProOrder. Расскажи, что это за проект.
Геннадий: Это система автоматизации закупок для HoReCa. Мы управляем всеми процессами: от планирования и бюджетирования до получения товаров и услуг на склад, беря на себя операционные расходы. Наш основной продукт — облачное SaaS-решение. Для крупных клиентов мы также предлагаем инхаус-решения с размещением на их серверах.
Борис: Звучит сложно, интересно посмотреть путь от чилаута до приорда.
Геннадий: Я начал карьеру в банковском секторе в 2008 году, а в 2012 перешел в корпоративный сектор как IT-специалист в интегратор полного цикла. За 14 лет прошёл путь от заместителя гендиректора до коммерческого директора, развивая проектную деятельность и продажи.
Во время обучения в Сколково познакомился с партнером, и за год вечерних встреч родилась идея стартапа. Наш первый продукт назывался Айран Маркет — название связано с Татарстаном как тестовым регионом и IT-тематикой.
После трех лет активной работы мы дважды меняли бизнес-модель: от цифрового дистрибьютора перешли к B2B-маркетплейсу. После акселератора СКБ-Контур пришли в HoReCa. В 2022 году американская компания Market Basket ушла из России, и мы с новым партнером решили создать аналог их функционала.
Юрий: Удивительно, как после успешной карьеры в интеграторах на позиции коммерческого директора с крупными контрактами и обучения в Сколково и акселераторе решился начать все с нуля. Ушли в Татарстан с новым проектом, проработали три года, а потом пошли в акселератор Контур.
Айран Маркет был чистым стартапом
Геннадий: В Сколково нас учили быстро принимать решения и двигаться дальше, если нет результата. Хотя год назад казалось, что все пропало, сейчас я понимаю, пройденный путь был необходим. Все три года разработки продукта пригодились, ни одна функция не оказалась лишней.
Айран Маркет — стартап по созданию цифровой дистрибьюции для традиционной розницы формата «На полке», который перешел к одному из дистрибьюторов из Сбера. Мы закупали товары на склад и без торговых представителей поставляли их в магазины.
Наш целевой рынок — классическая розница. Несмотря на прогнозы о ее умирании, большинство владельцев таких магазинов — собственники помещений, работающие на грани рентабельности до 100 тыс. руб. и либо они уходят продавцом в «Пятерочку», либо они что-то меняют. Наша гипотеза — мы можем предложить им сервис и оптимизировать цепочку поставок, снизив затраты.
Борис: И вы приходили в маленькие магазины и говорили: «Хотите мы вам поставим товар и дадим систему учета»?
Геннадий: Наша система — не просто учет, а управление заказами с прогнозированием и оптимизацией. Мы сократили точки контакта: вместо торговых представителей с бумагами создали сквозное общение между производителями и магазинами.
Как Wildberries, но для розницы. Мы победили в хакатоне Сбера в номинации «Цифровой отдел закупок» и интегрировали финтех-решения, которые не прижились в мелком ритейле. Имея доступ к клиентам в системе, мы предлагали им финтех-продукты (рассрочки, открытие счетов, льготы) и быстро масштабировались. И здесь у нас модель классно взлетела, мы начали очень быстро масштабироваться и расти.
Мы с партнером создали складской комплекс с разными температурными режимами и интегрировали ВМС-систему для полного цикла: от заказа до доставки.
Наша система снижала затраты, экономила время на заказах и повышала уровень сервиса, минимизируя риски, связанные с отсутствием торговых представителей.
Искали инвестиции с простой презентацией
Борис: А где ты взял деньги на Айран Маркет?
Геннадий: Деньги я привлекал. Всю эту модель мы упаковывали с партнером порядка года и в конце 2021 года я начал привлечение средств. Мы сделали презентацию и я пошел по рынку искать деньги. Привлек 1 миллион долларов и собрал команду.
Я пошел к одногруппникам в Сколково, друзьям, знакомым, бывшим моим работодателям, которые с удовольствием зашли в проект под долю. Инвестиции невозвратные, потому что все понимали, что может стрельнуть, а может и нет.
Юрий:Стрельнуло, вернул деньги?
Геннадий: Нет, мы не вернули деньги за три года работы. Не закрывали юрлицо и не меняли соучредителей, только бизнес-модели. Столкнулись с кассовым разрывом, не хватило средств на складские потери и ошибки в ассортименте (местные предпочитали локальные бренды). При быстром росте товарооборота не смогли поддержать товар на складе. Выбрали путь изменений вместо закрытия.
Настал кассовый разрыв
Борис: Как вы пришли к кассовому разрыву, была большая команда?
Геннадий: Мы арендовали склад класса А и вложили несколько миллионов рублей в его автоматизацию: создали ячеечное хранение, адаптировали ВМС-систему, взяли в лизинг холодильные камеры. Команда состояла из складских работников, бухгалтерии, юриста и торговой команды.
На рынке мы увидели, что торговые представители как класс устарели — сложно найти специалистов. Мы предложили переквалифицировать их в клиентских менеджеров с доступом к данным заказов и возможностью автоматизации. Эффективность выросла в 4 раза: если обычный представитель обслуживал 100–120 клиентов, то наш — 400.
Борис: А сколько у вас клиентов было?
Геннадий: За три месяца работы число наших клиентов выросло с 0 до 600 активных заказчиков. Неожиданный рост товарооборота и отсутствие опыта работы с физическими складами привели к кассовому разрыву. Как основатель, я пытался контролировать разработку, операционку и стратегию, но упустил контроль над ключевыми сотрудниками.
Борис: А у партнера какая была опция?
Геннадий: Мы с партнером были 50/50, у нас даже в документах было по 2 подписи, два генеральных директора. Она сообщила о тяжелой болезни, победила болезнь, но решила выйти из проекта из-за смены жизненных приоритетов. Это совпало с нашим полноценным выходом на рынок, и я остался без партнера. Я думаю, что мог избежать ошибок. В Сколково рассказывали как не надо делать, но я это все сделал.
Сложно увольнять людей
Борис: Кассовый разрыв и дальше что?
Геннадий: Мне пришлось провести первое в жизни массовое увольнение сотрудников. Увольнение сотрудников оказалось одним из самых тяжелых испытаний. Приходилось договариваться, выплачивать компенсации, брать кредиты и тратить детские сбережения.
Я долго не мог принять ситуацию, но понимал, что стоял выбор: закрыться или продолжить работу. Сейчас осознаю, что совершил ошибку, я ассоциировал себя и бизнес
Борис: Надо было раньше принимать решение, верно?
Геннадий: Нужно было раньше закрыть проект и начать заново. При проблемах с финансами новый раунд инвестиций был невозможен — не было новой модели. С октября 2023 по январь 2024 я самостоятельно финансировал команду и дорабатывал продукт, выполняя все ключевые задачи: от работы с поставщиками до формирования требований к продукту.
Из Удмуртии в Московскую область
Борис: Как появился новый продукт ProOrder?
Геннадий: Айран Маркет трансформировался в B2B-маркетплейс, соединяющий дистрибьюторов и торговые точки. Я перенес бизнес из Удмуртии в Московскую область, привлек локальных дистрибьюторов.
После акселератора Контура мы два месяца работали с торговыми точками, но столкнулись с сопротивлением персонала — они предпочитали работу с торговыми представителями. Конкуренты «На полке», «МАЙ 24» решали проблему за счет инвестиций, а мы приняли решение о новом пивоте.
Рынок оказался не готов к нашему продукту. В это время появился новый партнер из отельной индустрии с 20-летним опытом. Он предложил создать на базе маркетплейса систему управления закупками для отелей, были только либо 1С, либо Excel.
Борис: А что за партнер и как он тебя нашел?
Геннадий: Мой новый партнер Лосаро управляет отелем Marriott в Армении, эксперт в сфере GM, финансов и закупок. Мы познакомились через общего инвестора — он рассказал о похожей идее для отелей. Это произошло в один из дней работы с Контуром, и я понял, что нашел то, что искал. Надеемся, это наш последний пивот.
Поддержка жены - бесценна
Борис: А на какие деньги ты жил в то время?
Геннадий: Поддержка жены спасла меня в трудные времена — она брала на себя многие заботы и помогала, даже когда пришлось перевести детей из частной школы в обычную.
Борис: Прям верила в тебя?
Геннадий: И до сих пор. Буквально недавно в акселераторе Сбера ко мне пришло осознание, что главный мой партнер — это моя жена, семья, которые не дали сгореть. Я удивляюсь ее терпению, когда у меня депрессия и нужно было менять жилье или продавать ее машину. Она находила силы меня подбадривать, а не выносить мозг.
Решение для отелей
Борис: Что за продукт ProOrder, что он решает?
Геннадий: С партнером разработали MVP для управления бюджетами и согласования заявок в отельной сфере. Представили решение сети Сафмар, которые запросили дополнительные функции. В отеле существуют внешний и внутренний контуры с разными системами (1С, торговые площадки, PMS), отделами закупок, финансовым блоком и GM.
Борис: GM — это что?
Геннадий: Генеральный менеджер отеля, высшее звено. Как формируются в отеле закупки на примере кухни. Шеф составляет заявки, которые передаются в отдел закупок. Там их проверяют и при необходимости согласовывают с финансовым контролером.
Текущая проблема системы в том, что поставщики часто привозят не то количество товара, которое заказано, а склад, кухня и бухгалтерия не имеют актуальной информации о поставках. Приходится вручную обрабатывать документы и вносить данные в 1С.
Наше решение — автоматизированная система для управляющих компаний. Она включает контроль бюджета и его исполнение, управление тендерными процедурами, автоматическое согласование заявок.
Борис: Ты так подробно знаешь все, потому что ты там продакт?
Геннадий: Да, пока мы росли и набирали команду, я делал все руками, не как программист, а как продакт. С нами сейчас практически все основные федеральные сети отелей на российском рынке, а всего 43 тысячи классифицированных объектов с общим объемом закупок 1,2 трлн рублей.
Рынок отелей России
Юрий: Это получается 40% от рынка работают с вами?
Геннадий: Да, сети. Мы берем управляющую компанию, настраиваем несколько отелей, отрабатывается какой-то период и подключаем всех.
Юрий: Уже начали платить?
Геннадий: Да.
Борис: А какой средний чек?
Геннадий: С отеля в рамках пилота мы берем копейки. Компания берет 10 тысяч рублей в месяц с отеля за лицензию. Дополнительный доход формируется от процента товарооборота с поставщиков.
Структура системы: производитель управляет дистрибуцией и маркетингом, за ним следует сеть дистрибьюторов. Например, «Эконива» контролирует продажи через своих дистрибьюторов. Поставщики делятся на три сегмента, основной — крупные дистрибьюторы. Ценообразование для B2B-ритейлеров составляет от 0,5% до 1,5% в зависимости от товарной группы. С дистрибьюторов взимается базовый платеж 3%, который может меняться в зависимости от продаваемых товаров.
Борис: Это основная монетизация? А вы эту галлюцинацию проверили и ты в ней уверен?
Геннадий: Она работает.
Рынок срабатывает в две стороны
Геннадий: Да. Здесь все ок. В вопросе монетизации рынок работает в двух направлениях. Некоторые поставщики сопротивлялись внедрению системы, но когда в сети из 3-4 одинаковых поставщиков двое подключались к системе, а третий нет, он терял объем продаж.
Борис: Это прям такой захват рынка, потому что отельеру удобно и поставщик вынужден вам платить 3%.
Геннадий: В 2016 году европейские, а затем российские компании начали открывать интернет-магазины. Однако эта идея не сработала, отели, работающие с 30–100 поставщиками, не стали пользоваться их личными кабинетами. Причина — неудобно заходить в 50 разных систем и согласовывать закупки.
Мы предлагаем решение через API-интеграцию с учетными системами поставщиков, освобождая их от непрофильных инвестиций в собственные магазины.
Борис: То есть, все, что есть в личных кабинетах поставщиков, автоматически попадает в приложение. Одному человеку удобнее принимать решения по ассортименту со всех магазинов.
Геннадий: Конечно, у нас еще работает и сопоставление.
Юрий: Но появляется риск, вы вычеркиваете из цепочки поставки товара дистрибьютора.
Геннадий: Нет. Это была моя изначальная фантазия, что я так могу сделать, но я так сделать не могу.
Закупить напрямую не получится
Юрий: Через ваш сервис отель может закупать напрямую у производителя, который должен доставить товар в нужное время. Как работает эта цепочка?
Геннадий: Некоторые производители работают напрямую (например, Мираторг): отель формирует заказ, они его обрабатывают и доставляют. Но таких мало. Обычно в цепочке участвует дистрибьютор.
Пример с «ЭкоНива»: производитель выпускает новое молоко, предлагает его дистрибьютору, но тот не может продвинуть товар. Тогда «ЭкоНива» сама обращается к отелям с тестовыми образцами. После тестирования они предлагают аккредитованных дистрибьюторов с управляемой отпускной ценой.
Борис: А кто основные дистрибьюторы?
Геннадий: Сейчас это «Восток-Запад», Global foods, МАР, Продсервис.
Планируем привлекать новые инвестиции
Борис: Я хочу поговорить про деньги. Вы еще взяли раунд инвестиций?
Геннадий: Естественно, после первых, когда они закончились, мы сделали пивот, подтвердили модель, заключили контракты, эти же инвесторы вложились. Сейчас у нас с деньгами все ок.
Борис: Цифру можешь назвать?
Геннадий: 40 миллионов. Общие инвестиции в проект 100 млн за 3 года. Следующая для нас отметка — это раунд А, мы планируем как минимум в трех сетях сделать полное присутствие, развертывание системы. На раунд А мы будем брать или фонд или частного инвестора, раунд В — это стратег. В качестве стратегии пересматриваем непрофильные, не конкурирующие компании, которые могут получить инсайдерскую информацию по ценам других. Мы рассматриваем 1С, для нас это наиболее приоритетный, Контур, IT компании около этого бизнеса.
Борис: А уже фандрайзинг делаете?
Геннадий: Конечно, вчера был первый питч с инвестором.
Борис: Но целитесь в 1С.
Геннадий: Сейчас работаем с отелями в России и СНГ. Следующий шаг — раунд А для массового масштабирования. Зашли и в ресторанный бизнес. 80% клиентов приходят по рекомендациям (8 из 10 поставщиков и отелей нас рекомендуют). Есть успешные кейсы, когда поставщики приводили ресторанные сети, а отели — международные бренды. Пробовали добавить медицину в рамках пилота, но решили отложить из-за риска перегрузки ассортимента.
Борис: А зарубежные аналоги есть, на кого смотрите?
Геннадий: Market Basket активно развивался. В 2022 году они ушли из России и СНГ и приняли решение не развивать другие рынки, сфокусировались на США и ушли в модель, как у нас сейчас. До этого у них была система управления процессами.
Борис: Это то самое импортозамещение?
Геннадий: Да. Открылся рынок, большие игроки ушли, маленьким было не по карману, да и не было доступа к этой системе.
Борис: Про цели хочу поговорить на 2025 год, куда целитесь?
Геннадий: Планирую выйти на раунд А до конца года для масштабирования в трех сетях. На раунд А требуется 45 млн рублей для достижения стратега. Важнее экспертизы инвестора, чем размер доли. Главная цель — получить помощь в масштабировании бизнеса.
Юрий: Нужны умные деньги
Борис: А про обороты есть смысл говорить?
Геннадий: Я бы сейчас не хотел, но обороты есть. Мы зарабатываем, у нас есть платящие поставщики и платящие клиенты. Главная метрика для меня это количество сделок и их размер. В финансовой модели мы закладывали 600000 рублей в месяц через нас будет проходить. А сейчас это 1,7 млн. руб. в месяц с отеля и наши 3% от них.
Не надо думать только формулами
Борис: О кассовом разрыве не думаешь сейчас?
Геннадий: Я уже совсем по-другому подхожу. До этого я был в иллюзии, что если я взял крутого финдира, то все будет классно. О кассовом разрыве не думаю, потому что есть команда, я понимаю какой объем команда может покрывать и в какой момент нужно добавлять новые бизнес единицы. Небольшая команда, я научился жить в режиме бережливого стартапа.
Борис: Можно спросить про ФОТ команды?
Геннадий: 1,6 млн руб. в месяц.
Юрий: Хотелось бы видеть выручку компании. И твои деньги где?
Геннадий: По оптимистичным прогнозам через 3 года, по пессимистичным 5 лет мы планируем выйти на товарооборот через площадку в 70 млрд руб. Знаете, я уже научился работать с фин моделями и у меня нет такого, что мы взяли 1,5% и все. У нас есть возможности рекламного функционала и уже есть предложения по рекламе, это дополнительный источник. Возвращаясь к деньгам в среднем 2-2,5% от товарооборота.
Юрий: Сколько в рублях? Я не люблю, когда формулами считается, значит у тебя в голове метрика не деньги. Когда ты мне деньги вернешь и сколько их будет?
Геннадий: Я тебе деньги верну на экзите, который будет со стратегом или дам тебе возможность остаться на льготных условиях внутри на втором раунде. Дальше доходность 74%, дивиденды планируются с 2028 года.
Борис: Юрий, ты не хочешь инвестировать?
Юрий: Много вопросов.
Геннадий: Ты правильно спросил, что очень сложно и я не понимаю, как это рассказать легко. Потому что мы настолько разрослись в продукте и стали комбайном, который закрывает все вопросы.
Юрий: Когда не можешь сказать просто, значит внутри тебя много вопросов. И они тянут тебя в разные стороны. Если есть концепция и ты в нее веришь, тогда на вопросы ты отвечаешь двумя предложениями.
Борис: Но перед нами все таки не PR-менеджер.
Геннадий: Я больше горю за продукт.
Борис: Несмотря на то, что с нами зануда продакт, мне было интересно.