В менеджменте есть понятие «не создавать костыль». То есть не нужно на возникающую проблему вводить дополнительную проверку, когда коренная причина проблемы на самом деле в другом.
Как это видеть и контролировать при решении проблемы? Как руководителю научиться смотреть в корень и стратегически решать задачу?
Любому руководителю для принятия решений нужно всегда отталкиваться от основной задачи. Если ты начальник производства, то твоя главная цель – выпуск качественной продукции в срок.
Именно этим руководитель должен заниматься. Поиск решений — это постоянная работа, поэтому у начальника и «болит голова» в любое время суток.
Для повышения качества продукции руководитель должен проводить мероприятия, направленные на достижение этой цели. Но не на всех предприятиях у него есть готовые инструменты — иногда их приходится создавать самому.
На крупных заводах, как правило, существует служба ОТК (отдел технического контроля), которая контролирует все этапы производства. Но так далеко не везде.
Меня учили собственники разных компаний простому правилу:
«С деньгами любой дурак может, а ты попробуй без денег».
Иногда я думаю, что это девиз большинства отечественных предприятий.
И вот реальная задача: денег нет, но ты начальник. А значит именно ты отвечаешь за качество продукции.
Можно, конечно, бегать по цехам, подрабатывать сотрудником ОТК и кричать на работников. Но профессиональный руководитель дорожит своим временем и работает головой, а не марш-бросками.
Один из инструментов — система Кайдзен. Это философия постоянного совершенствования.
Причём следовать ей должен не только руководитель. Эту психологию необходимо прививать всей команде.
- Во-первых, вы без дополнительных затрат вовлекаете сотрудников во что-то большее, чем просто выполнение работы. Для кого-то это становится социальным якорем.
- Во-вторых, команда начинает помогать искать проблемы и работать над улучшениями.
Внедрить философию быстро не получится. Это долгий процесс: объяснения, продвижение, обучение, введение стандартов.
Пример из практики
На одном из производств, где я работал, сотрудники были с первого дня основания. Пять лет они всё знали и делали «как всегда».
Продукция получалась разного качества, брак регулярно выявлялся на разных этапах. Все сваливали вину друг на друга: «это случайность, больше не повторится». Но через месяц ситуация повторялась. Брак скрывался, несоответствия не фиксировались.
Мы ввели стандарты по фиксации отклонений. Документ мог заполнить любой сотрудник.
Сработало? Нет.
Люди писали несоответствия только тогда, когда уже точно понимали, что ошибка их и скрыть не получится. Всё остальное замалчивалось.
Параллельно мы вели работу на общих собраниях, объясняя: без выявления ошибок невозможно их предотвратить в будущем. Постепенно несколько сотрудников начали поддерживать идею, и доля вовлечённых росла.
Конечно, оставалась и «курилка» — группа противников, которые саботировали правила. В этот момент важно усиливать позиции тех, кто поддерживает систему, и ослаблять тех, кто мешает.
Мы ввели мотивацию: +500 рублей за каждый акт. Акты сдавались лично руководителю.
При разборе часто выявлялись нарушения дисциплины — в основном у тех самых «саботажников». Нарушителей штрафовали, а средства от депремирования направлялись на премии сотрудникам, фиксирующим отклонения.
Результаты
- Количество актов теперь можно отслеживать в динамике.
- Число повторных нарушений сократилось, корректирующие мероприятия стали работать.
- Новые акты выявляют не только ошибки работников, но и системные сбои: ошибки в КД, невозможность выполнить требования инструкций, отклонения учёта материалов в 1С и т. д.
Да, группа противников осталась, но их влияние снизилось. Ключевые антилидеры были уволены за систематические нарушения, зафиксированные актами.
Сегодня саботажа нет, система работает, качество выросло.
Вывод
Костыль — это контроль ради контроля.
Настоящая задача руководителя — внедрить систему, в которой команда сама помогает искать и устранять причины проблем.