Краткие статьи в моем Телеграм-канале @HR_for_CEO: https://t.me/HR_for_CEO - те же статьи, но в кратком изложении.
Сначала давайте пройдемся по рискам.
Если перенанять, то это увеличит показатель ФОТ к выручке и снизит ROI на персонал, а значит, прибыль будет «проедена» лишними зарплатами. Но с другой стороны — больше сотрудников означает и больше потенциала. Поэтому компании иногда осознанно «нанимают вперёд» — под будущий рост. Искусство здесь в том, чтобы правильно рассчитать время: зная средний период адаптации сотрудника и дату старта роста, начать нанимать вовремя. Чтобы к моменту, когда человек действительно понадобится, он уже был обучен, встроен в процессы и приносил пользу.
Если же не нанять, когда сотрудник нужен, то затраты компании действительно будут меньше. Но и недополученная прибыль от невыполненной работы или упущенных клиентов будет расти. Это особенно заметно, если речь о сейлзе или маркетологе — каждая неделя промедления превращается в потерянные сделки или упущенные рекламные кампании. А вот если не нанять вовремя бухгалтера или специалиста по КДП, последствия могут быть совсем другими: штрафы, блокировки расчётных счетов, проблемы с налоговой и репутационные риски.
HR как архитектор города: если строить дороги без учёта будущих машин, будет много пробок.
Как понять, нужен ли ещё один сотрудник?
Возьмём упрощённый пример. У нас есть двор и дворник.
- Площадь двора — 500 кв. м.
- Убирать нужно каждый день.
- Дворник убирает 400 кв. м. в день.
- 100 кв. м. остаются неубранными.
Что мы делаем?
Сначала идём в соседний бизнес-центр и смотрим, сколько квадратных метров убирает один дворник там. Если цифры сопоставимы — значит, нагрузка у нашего сотрудника средняя, мы его не перегружаем. Если же он «зашивается» и постоянно работает на пределе — это тревожный сигнал. В идеале хорошо бы ещё проверить, сколько времени уходит на непрофильные задачи (поговорить с охраной, починить лампочку и т. д.).
Дальше — варианты:
- Нанять ещё одного сотрудника на часть ставки.
- Уволить текущего и взять двух дешевле.
- Дать премию текущему за повышенную нагрузку.
- Купить оборудование или автоматизацию (например, снегоуборочную машину вместо лопаты).
- Обучить его более эффективным методам работы.
- Ввести оплату «с квадратного метра», а не фиксированную.
Что делать, если работа не однородная?
Если процесс сложный и разнородный, строим цепочку: от результата в нужном объёме — к действиям сотрудников и затратам времени. Поможет диаграмма Ганта: видно, где узкие места. Если есть временные пики (например, сезон продаж или отчётность в бухгалтерии), то держать весь штат круглый год под эти два месяца — слишком дорого. Проще взять подрядчика или временный персонал.
Для этого процесс должен быть разбит на участки, а не представлять собой один «монолит». Чем меньше универсалов и больше специалистов в цепочке, тем проще привлекать внешних исполнителей. Подрядчик редко готов «делать всё», но хорошо справляется с чётким куском работы.
Если же трудозатраты постоянные, формула проста: берём суммарное время на выполнение однородной функции, делим на 140 часов (вычел перерывы) — и получаем количество ставок.
Финансовая математика
Главное правило: всегда сравнивайте затраты на штат и подряд. Не забудьте про налоги, отпускные, больничные и риски увольнений.
Если затраты одинаковые — чаще выгоднее подряд, потому что он даёт гибкость: не нужен — просто перестаёте работать. Штатного сотрудника так «выключить» нельзя.
Симптомы нехватки персонала
- Частые жалобы сотрудников («не успеваем», «нас мало»).
- Отрицательная динамика eNPS вместе с комментариями.
- Рост текучки персонала.
- Увеличение операционных ошибок.
- Систематическая невозможность выполнить увеличенный объём работ.
Систематизируй!
Во многих зрелых компаниях есть чёткие количественные критерии нагрузки. Например, в call-центре — «х звонков в смену на оператора». Как только метрика превышается — запускается процесс найма.
Краткие статьи в моем Телеграм-канале @HR_for_CEO: https://t.me/HR_for_CEO - те же статьи, но в кратком изложении.