Ключи к успешному выполнению крупного проекта
1. ВВЕДЕНИЕ
Чтобы любой проект увенчался успехом, необходимо последовательно применять набор эффективных процессов и инструментов управления проектами. Такое применение начинается на самом раннем этапе проекта, когда рассматриваются концепция проекта и устав проекта. Эти инструменты можно применять в любом проекте, независимо от его масштаба (капитальные затраты, количество необходимых человеческих и технических ресурсов), сложности (технологическая, промышленная, коммерческая, инфраструктурная), критических факторов успеха, сроков (графика) и структуры управления (частный сектор, государство).
1.1 ЧТО ДЕЛАЕТ ПРОЕКТ УСПЕШНЫМ?
Многие организации определяют успех проекта как его завершение в рамках утверждённых затрат и сроков. Это самое примитивное определение, какое только можно придумать, и оно не является хорошим показателем успеха проекта, если капитальные затраты и сроки проекта включают в себя большие непредвиденные расходы, которые просто маскируют неэффективность реализации проекта.
Это узкое определение не охватывает аспекты охраны труда, безопасности и окружающей среды (HSSE), в частности, реализацию проекта, соответствующего требованиям безопасности. Также не учитываются очень важные аспекты реализации проекта без инженерных (или других) доработок (устранения дефектов). Еще одна недостающая цель в случае с технологическим предприятием заключается в том, что проект должен соответствовать всем показателям, указанным в пунктах о проверке производительности в контракте EPC, и после успешного ввода в эксплуатацию поддерживать целевой уровень надежности предприятия во время коммерческой эксплуатации. Также следует учитывать, достиг ли проект желаемого уровня передачи технологий, была ли передана проектная документация таким образом, чтобы ее можно было легко использовать в процессе эксплуатации, и, что очень важно для завода, построенного на месте заброшенного, было ли эффективно налажено взаимодействие с операционным персоналом и не возникало ли незапланированных сбоев в работе завода. На концептуальном этапе проекта важно, чтобы руководство проекта и руководство заказчика пришли к согласию относительно показателей, по которым будет определяться успешность проекта, поскольку именно по согласованным показателям будет оцениваться успешность проекта.
В последние годы сложился консенсус в отношении того, что знания / опыт управления проектами, навыки, инструменты и методы - все это необходимо для успешного выполнения проекта. Управление проектами всегда практиковалось неформально, но в середине 20 века оно начало оформляться в отдельную профессию. В “Руководстве по своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide) Института управления проектами (PMI)” определены его повторяющиеся элементы, отмечено, что процессы управления проектами делятся на пять (5) групп:
Инициирующий
Планирование
Исполняющий
Мониторинг и Контроль
Закрытие
Знания в области управления проектами обычно сосредоточены в десяти (10) основных областях а именно.
Интеграция (Управление взаимодействием с другими заинтересованными сторонами)
Стоимость
Человеческие ресурсы
Управление заинтересованными сторонами
Область применения
Качество
Расписание
Закупки
Идентификация рисков (как правило, включается HSSE)
Коммуникации
Эта статья основана на опыте автора в энергетическом секторе и рассматривает некоторые рекомендации по эффективному управлению проектами EPC с точки зрения владельца. Существует одно общее требование: весь процесс реализации проекта — от начала до завершения и закрытия — должен соответствовать строгому процессу, который гарантирует, что необходимое количество авансовых платежей (FEL) будет внесено до — и фактически является условием для — санкционирования проекта. FEL — это процесс концептуальной разработки проектов в обрабатывающей промышленности, который также может называться предварительным проектным планированием (PPP), предварительным инженерным проектированием (FEED), технико-экономическим обоснованием, концептуальным планированием, программированием/схематическим проектированием или ранним проектным планированием.
Основные компоненты процесса «этап-ворота», применяемого в управлении проектами, описаны, обсуждены и, при необходимости, дополнены. В процессе «этап-ворота» есть определённые действия, которые необходимо выполнить на каждом этапе, и переход от одного этапа к следующему возможен только с одобрения «хранителя ворот», которым может быть физическое лицо или комитет.
2. ИНИЦИАЦИЯ И ЭТАПЫ ПРОЕКТА
Выбор способного руководителя/директора проекта, формирование эффективной команды руководителей проекта и внедрение процесса контроля этапов, с помощью которого будет управляться жизненный цикл проекта, — это ключевые шаги для успешного запуска проекта.
2.1 НАЗНАЧИТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА / DIRECTOR
Руководитель/директор проекта должен обладать необходимым опытом управления проектами такого типа, который рассматривается/разрабатывается. Знание проблем и уроков, извлечённых из аналогичных проектов, является ключевым требованием и позволяет тщательно изучить реестр рисков проекта и стратегии по снижению выявленных рисков. Руководитель/директор проекта является ответственным лицом (SPA), на которого возложена ответственность за общую реализацию проекта в соответствии с критериями, установленными заказчиком, и в соответствии с тщательным процессом инициирования, разработки, реализации и завершения проекта. SPA берёт на себя ответственность за состав руководящей группы, выбранной для реализации проекта.
Некоторые факторы, которые должны учитываться при выборе руководителя/директора проекта, включают, помимо прочего, следующее:
2.1.1 Доказанные Лидерские качества
SPA обеспечивает функционирование руководящей группы как единой команды, эффективно используя разнообразие в любой форме, в которой оно существует, способствует согласованности целей и обязательств внутри команды и личным примером демонстрирует лидерство в таких важных областях, как драйверы HSSE. SPA отвечает за разработку общего плана проекта и управление эффективностью работы каждого члена команды, устанавливая соответствующие драйверы эффективности в ходе индивидуальных консультаций с ними и, кроме того, стимулируя команду к достижению высочайшего уровня личных и коллективных стандартов эффективности.
2.1.2 Тип проекта
Является ли проект новым или модернизированным? Для проекта, связанного с модернизацией, критически важным фактором успеха является эффективное взаимодействие между командой, выполняющей проект, и операционной командой. Очень часто для подключения к действующим объектам требуется приостановить работу предприятия. Разумеется, ввод в эксплуатацию не может быть успешным, если не обеспечивается бесперебойная и тесная координация ввода в эксплуатацию с работой предприятия.
Каковы предполагаемые капитальные затраты? Проектом стоимостью 2 миллиарда долларов, скорее всего, будет лучше управлять тот, кто привык к таким крупным капитальным затратам, а не тот, чья максимальная ответственность за капитальные затраты составляет 10 миллионов долларов.
2.1.3 Местоположение проекта
Например, для работы в развивающихся странах требуется опыт ведения бизнеса в условиях, которые зачастую сильно отличаются от тех, что существуют в развитых странах. Простой пример: для успешного проекта в развивающейся стране важно понимать важность Закона о борьбе с коррупцией за рубежом (FCPA) и учитывать его при составлении устава проекта.
Ещё одним важным фактором при реализации проектов в странах с развивающейся экономикой, таких как страны Африки, где были обнаружены значительные запасы углеводородов, является знакомство с политикой принимающей страны в отношении закупок и местного содержания.
Руководитель/директор проекта должен понимать важность процесса согласования с правительством принимающей страны, в том числе различных этапов и общих сроков согласования, поскольку они могут существенно повлиять на график проекта, а непонимание этих элементов неизбежно приводит к задержкам, сбоям и спорам.
Также важно иметь чёткое представление о наличии квалифицированных местных кадров, оборудования, мастерских и т. д. для поддержки реализации проекта.
2.1.4 Внутреннее и внешнее управление проектами
Передаёт ли владелец проекта на аутсорсинг подрядчику EPC общее управление проектом на условиях «под ключ» (LSTK)? Будет ли независимый консультант по управлению проектом (PMC) выполнять все функции по управлению проектом? В каждой из вышеперечисленных договорных структур опыт руководителя проекта со стороны владельца должен быть соответствующим.
2.1.5 Опыт управления проектами
Команда заказчика должна обладать опытом в области управления проектами, чтобы обеспечить надлежащее измерение, отслеживание, отчетность и контроль графика, управления изменениями, оценки стоимости и элементов затрат в рамках проекта. В зависимости от типа контракта, т. е. единовременного «под ключ», с фиксированной ценой, с ценой за единицу продукции или с возмещением затрат, следует использовать ключевые положения строительных контрактов, чтобы обеспечить надлежащее распределение выявленных рисков проекта между сторонами, способными лучше всего контролировать эти риски. Например, в контракте заказчика могут быть пункты, которые не предусматривают возмещение ущерба в случае типичных задержек, таких как изменение условий на объекте, задержки в процессе согласования, неблагоприятные погодные условия и т. д. Типы отчётов о трудозатратах и расходах, которые подрядчик должен предоставлять заказчику на периодической основе (обычно ежемесячно), различаются в зависимости от типа контракта. Отчёты о производительности труда также зависят от типа используемого контракта. Заказчику также необходим персонал, знакомый с программным обеспечением для планирования, которое будет использоваться подрядчиком для разработки, обновления и контроля графика CPM.
2.1.6 Опыт в предотвращении и разрешении договорных споров
Задержки, сбои и изменения (например, технические изменения, возникшие в результате некачественной работы на этапах Pre-FEED и FEED, анализа рисков и эксплуатационных характеристик (HAZOP), экспертных оценок и строительства, в том числе непредвиденные обстоятельства, возникшие во время строительства на объекте) трудно предвидеть, но опытный руководитель/директор проекта и надёжная команда руководителей проекта могут предвидеть многие задержки и, следовательно, в той мере, в какой они выявляются заранее, стратегии по их устранению могут быть отражены в контрактных документах и в надлежащем уровне предварительного планирования.
2.2 СОЗДАНИЕ РУКОВОДЯЩЕЙ ГРУППЫ ПРОЕКТА
Создание группы руководителей проекта является обязанностью руководителя/директора проекта в соответствии с полномочиями, предоставленными ему руководством заказчика. Члены группы должны быть отобраны в соответствии с разработанной структурой руководства проектом.
В проекте без PMC руководитель/директор проекта и группа руководителей проекта берут на себя полную ответственность за традиционную роль PMC, которая обычно применяется в большинстве проектов. Руководитель/директор проекта обычно отчитывается перед комитетом по надзору за проектом или спонсором проекта. Все действия выполняются этой группой, включая непосредственное управление этапами Pre-FEED, FEED, EPC, передачей проекта и завершением проекта.
Одним из вариантов описанной выше и других последующих структур является назначение менеджера по контролю проекта, который будет напрямую отвечать за деятельность руководителей различных отделов (HSSE, QA/QC и т. д.) и координировать их работу для составления ежемесячного отчёта о проделанной работе.
В случае, если владелец проекта передает функции управления проектом на аутсорсинг PMC или подрядчику EPC, у руководителя/директора проекта может не быть руководящей группы, и он должен будет выступать в качестве представителя владельца проекта в дополнение к ответственности за реализацию проекта в целом. Типичная структура этой модели показана на рисунке 2 ниже: