Интервью берет Тахаутдинов Тимур. Основатель проекта «Подслушано бизнес ЕКБ». Далее по тексту «Т». Отвечает на вопросы Евгений Чернобаев, управляющий партнер сети столовых «Патриот». Далее по тексту «Е».
Т: Сколько лет занимаетесь бизнесом и почему именно начали работать на себя, а не в найме. Ведь сейчас есть много вакансий, где предлагают хорошую зарплату. Что мотивировало именно свой бизнес начать?
Е:
Я занимаюсь предпринимательством с 2012 года. Если брать последний бизнес в сфере общепита, которым мы занимаемся с партнером, то с 2017 года. Что касается мотивации, то у меня всегда было внутреннее ощущение некой своей свободы. Своего интереса в том, что я могу улучшать в различных направлениях. Это все в совокупности послужило тому, что в 2012 году я ушел с найма и как раз начал заниматься предпринимательской деятельностью.
В тот момент я работал с отцом в его строительной компании, где мы занимались деревянным домостроением. Это был первый мой такой опыт.
Т: А с какого Вы города, где родились и в каком городе запустили свой первый бизнес?
Е:
Город Челябинск. Я родился в Челябинске, здесь и живу. И первый бизнес у меня был в Челябинске, и много последующих других бизнесов было в этом городе, но сейчас весь мой бизнес находится в Екатеринбурге.
T: А почему в Екатеринбурге? Что здесь есть интересного в плане создания проекта?
Е:
Это сложилось исторически. Если брать «Патриот», то мы занимались изначально франшизой этой столовой. То есть этот бренд принадлежит не мне. Мы просто начали развивать действующую успешную сеть из Челябинска вместе с собственником. До этого мы занимались просто с партнером упаковкой и продажей франшиз. И как раз упаковав франшизу Patriot, нам предложили возглавить сначала управляющую компанию и по этому направлению мы достаточно успешно начали двигаться в Москву, Екатеринбург, Костанай, Миас, Нижневартовск. А потом случился ковид и франчайзи там частично не смогли справляться со своими обязательствами и обязанностями. Поэтому собственно принял решение - несколько точек, которые были в Екатеринбурге, перевести на себя.
Отдали нам их под управление и мы начали развивать параллельно сеть в Екатеринбурге в формате своего собственного бизнеса.
Т: Давайте подробнее расскажите про бизнесы, которые сейчас есть.
Е:
У нас с партнёром два основных направления бизнеса в общепите. Две компании. Первая это как раз сеть столовых «Патриот», где мы развиваемся в качестве управляющей компании. Т.е. мы частично являемся в некоторых точках совладельцами, а в некоторых управляющие партнёры. Сейчас эта сеть кормит порядка 8000 человек в день в Екатеринбурге, в том числе и Уральский турбинный завод. Соответственно, мы делаем что-то правильно, потому что начали развиваться с одной точки, у которой было всего порядка миллиона выручки. А сейчас уже у нас получается 7 точек, которые развиваются. Второе направление это уже наш собственный бренд с партнером, который называется «Время пирожков». Это сеть, небольшая пока что, кафе пекарен с таким интересным наполнением и переосмыслением того, чем являются пирожки.
Сейчас, пока мы с вами разговариваем, у нас запускается еще (у моего партнера в большей степени) новая сеть - называется «Жуй». Про нее пока особого смысла говорить нечего - буквально только сейчас зарождается история.
Т: Столовыми вы сами управляете, либо у вас все-таки эта история про развитие франшиз?
Е:
С партнерами мы создали управляющую компанию, то есть мы сами принимаем все управленческие решения по всей сети в Екатеринбурге. Технически это франчайзинговая история, где у нас есть как часть собственных точек, которые принадлежат мне, в том числе, т.е. моему ИП. Часть точек у нас принадлежит нашему франчайзи, но управляем фактически ими мы.
Т: Что для вас самое сложное в бизнесе, если можно что-то выделить? Например, найм людей, формирование команды, маркетинг или с какими вообще основными сложностями сталкиваетесь в бизнесе ?
Е:
Сложностей на самом деле очень много… Сказать что самое сложное или не самое сложное, ни один предприниматель так не озвучит. Один из таких подсвечивающих сложных факторов - это найм персонала. В связи с тем, что случились разные события. Например, большие заводы позабирали себе огромное количество персонала, предложили им хорошие условия и хорошие зарплаты. Но не только общепит столкнулся с тем, что достаточно тяжело найти сотрудников сейчас в 2025.
Плюс ко всему идет большая утечка кадров, постоянно приходят и уходят люди. Это одна из таких сложностей, которые я бы мог подсветить сейчас. В целом сложностей всегда много. У предпринимателя в действующем бизнесе буквально недавно сменилась налоговая система. То есть мы все были на упрощенках (у нас сеть состоит из разных ИП), все франчайзи.
С 1 января, если у вас оборот больше 50 миллионов в год, то НДС меняется. Когда это случилось, пришлось пересчитывать всю экономику. Поскольку этот бизнес не супер маржинальный, конечно, это повлияло.
Но это такая сложность, которая раз и приключилась нежданно-негаданно. Но это не является каким-то фоном. Перестроимся сейчас и будем работать. Плюс заключается в том, что увеличили лимиты по ИП, то есть появилась возможность зарабатывать просто больше. Где-то убавили, а где-то прибавили. Еще из сложностей, если брать мой уровень, как управляющего, то это взаимодействие с партнерами.
У каждого партнера есть свои видения, свои мышления, свои какие-то амбиции, желания, отчаяния. Зачастую это все выглядит как рыба, рак и щука - иногда в этом плане очень сложно всех соединить. Но это как раз таки не проблема, а просто такая задача, которую постоянно приходится решать по любому вопросу и приходится делать очень много согласований.
Т: Наверное, еще каждый одеяло тянет на себя, каждый пытается как-то свою точку зрения навязать?
Е:
Конечно, да. У нас еще у партнеров разные компетенции. Кто-то лучше вообще в еде разбирается, а кто-то лучше маркетинг знает. Я, например, более 15 лет в продажах, то есть это мой основной хардскилл. Я в сети занимаюсь переговорами и зачастую бывает, что нам нужен продукт или нам нужен маркетинг. Или давайте больше в продажи сейчас пойдем.
Это только я вам верхушку управленцев назвал. Еще под управленцами есть и франчайзи, у которых тоже есть свои взгляды на эту жизнь, поэтому фоном всегда висит решение таких вопросов.
Т: А что самое простое в бизнесе?
Е:
Наверное, самое простое уже сейчас нам запустить новую точку с психологической точки зрения. Потому что раньше это была целая большая история, мы очень много готовились, очень много переживали, очень много психовали. Не без бессонной ночи. Сейчас уже буквально в понедельник запустилась новая точка - ну запустилась и запустилась.
Уже настолько стало обыденно, что у меня лично (внутри нашей команды) запуск новой точки — это уже больше вопрос технический, нежели какое-то событие.
Т: Поддерживаете ли какую-то политическую партию? Если да, то готовы ли ответить какую?
Е:
Нет, не поддерживаем. К политике вообще никак не относимся.
Т: Были ли у вас какие-то судебные разбирательства с участием вашей компании?
Е:
Да, у меня был случай единственный. Конкретно на моем ИП и достаточно неприятный. Потом неприятно отразился на репутации, хотя я был прав. У нас поставщики сырья это основополагающая, центровая ось всего бизнеса. Потому что мы на этом сырье потом производим готовые блюда. Ситуация была в ковидное время, когда мы еще сильнее зависели от поставщиков.
И когда случился ковид, мы начали договариваться с поставщиками, в силу того, что у нас резко схлопнулся оборот. То есть мы уменьшились почти в два-три раза. У нас осталась только доставка и вынос, и, соответственно, мы пытались договориться со всеми. Практически со всеми удалось найти общий язык, кроме одного ИП, который нам поставлял. Мы должны были в тот момент времени порядка миллиона рублей. Но на самом деле, при наших оборотах, это небольшая сумма. Но тогда мы физически не могли с ними рассчитаться - так получилось. Пришлось договариваться мне лично и были даже угрозы в мой адрес. Что мы сейчас приедем к тебе и там туда-сюда. Я говорю: ну приезжайте, поговорим, посмотрим.
При этом я сказал, что ребят, ситуация сейчас сложная, но мы ее решаем. Мы не закрываемся, как многие, мы не увольняем сотрудников. Земля, как говорится, круглая, оборот пойдет и мы будем снова на коне. А те, кто с нами не договорится, просто из поставщиков выпадут. И мы вроде договорились, то есть даже составили график определенный. Но буквально через неделю, как мы договорились, я получаю исковое заявление. Даже не исковое заявление, а уже решение суда.
Якобы мы уже проиграли суд и мы вот столько-то должны. Хотя мы уже начали эти выплаты, то есть решение уже не имело юридической силы. Мой юрист подал апелляцию, мы этот суд выиграли и передоговорились. Я этому поставщику потом поставил красный крест в нашу компанию, то есть он никогда больше в жизни к нам не зайдет, как поставщик. Ни под одним соусом. Мы весь долг, естественно, выплатили, но при этом в профайле остался висеть этот судебный процесс, который я и не проигрывал-то по сути.
Но это было обидно.
Т: То есть какие-то репутационные потери у вас были?
Е:
Не сказать, что прямо огромные репутационные потери. Просто в силу того, что мы заходим на новые предприятия, на новые точки, например, на уральский турбинный завод, то там служба безопасности проверяет действующее юр. лицо. Возникают вопросы, а что за судебное разбирательство у вас было. То есть, если взять тот же Rusprofile, то там просто видно, что был суд. А какое именно решение там особо не посмотришь. Конечно, приходится объяснять, рассказывать, показывать документы и показывать выигранное дело.
Понятное дело, что там « точки над и» расставляются, но это тот момент, когда открыто вам говорят об этом. А сколько, например, было ситуаций, когда люди могли просто посмотреть, об этом не сказать и на основе информации про суд принять негативные решения в плане быть партнерами или нет. Я же не знаю - всякое могло быть. Сейчас у нас уже отличная репутация, в Екатеринбурге нас уже все знают, и, конечно, сейчас уже об этом вопрос особо не стоит.
Т: А как вообще Ковид повлиял на вас? Вы тоже столовые закрывали, как делали рестораны? Я помню, ограничивали как-то посещаемость.
Е:
Там было несколько этапов. На первом этапе закрыли полностью на 2 недели примерно, а потом разрешили. Далее разрешили доставку или на вынос. Мы перекрывали входную группу, ставили стол, люди просто подходили к нам (к этому столу) и говорили что нужно. А мы им просто выносили, то есть у нас сотрудники работали.
Попозже уже были этапы, когда начали открываться. Мы могли запускать гостей, но при этом там была дистанция полтора метра и нужно было еще на столах сделать такие ширмы из углепластика. Это все выглядело идиотически, как будто через эту ширму или через полтора метра ничего бы не передавалось. Но мы четко выполняли все требования Роспотребнадзора.
И потом, уже пройдя этот этап, как-то потихоньку все эти ковидные ограничения были сняты. Но это было тяжело, сложно. Сразу скажу, что это и психологически тяжело. Мы ушли в большой минус, но при этом мы сохранили всех своих сотрудников, то есть мы ни одного сотрудника в тот момент не уволили. У нас, как я сказал уже, была возможность хотя бы работать на доставку и на вынос.
У нас закрылась франчайзинговая точка в Казахстане, в Костанае. Почему? Потому что в Казахстане были сильно жёсткие требования и их просто закрыли. А там аренда у человека была порядка 700 тысяч на точке и он просто физически не смог ни передоговориться, ничего другого сделать. К сожалению, пришлось закрывать эту точку.
Т: Женат ли вы? Влияют ли вообще отношения на бизнес, т.е. именно отношения с семьей?
Е:
Да, влияет сильно. Но не на весь бизнес, а на меня лично в лучшую сторону. Это не только мое мнение, а точка зрения огромного количества ребят, парней, с которыми я общался из предпринимательской публики. Много друзей есть в бизнесе и все говорят, что девушки, жены помогают достигать того, чего они достигают. По большому счету, нам не так уж и много нужно. Это где-то шутка юмора, а где-то действительно правда.
Т: А как вообще относитесь к семейному бизнесу? Я знаю, например, есть компания, которая лифты производит. Там у них и муж, и жена, и дети, и бабушка, и дедушка, то есть все в компании работают. Считаете ли вообще эту модель жизнеспособной, когда именно все родственники в бизнесе связанны?
Е:
Я сам работал в семейном бизнесе у отца, как изначально сказал, мы два с половиной года поработали вместе. А потом просто наступил кризис, может быть и мы дальше продолжили, но физически тоже как-то я решил дальше идти своим путем и не нагружать отца. Я так скажу, что если в бизнесе каждый выполняет свою роль четко и слаженно, не пересекается с другими, то тогда это имеет место. Это будет также, как и с любым другим партнером.
В этом плане я не вижу никаких проблем. Другое дело, что даже есть плюсы от семейного бизнеса. Они заключаются в том, что ты чуть больше доверяешь жене, папе, маме, брату, чем своим партнерам. В этом есть определенные преимущества.
Т: Как понимаете значение слова бренд? Считаете ли вы свою компанию брендом?
Е:
У нас два бренда, которыми я лично занимаюсь, это «Патриот» и «Время пирожков». Бренд это то, как воспринимает тебя клиент на рынке. Есть большие бренды, а есть бренды поменьше. Но при этом у клиента, когда ты говоришь какое-то название, сразу определенный ассоциативный ряд возникает. Я считаю, что компании, которые развиваются в качестве брендов - выигрывают в долгую. Потому что они тратят деньги на маркетинг, они тратят деньги на узнаваемость. Это как в студенчестве, когда ты сначала работаешь на зачетку, а потом зачетка работает на тебя. Взять, допустим, кока-колу. В любой точке мира этот напиток знают и, скорее всего, выберут его, нежели другую газировку.
Хотя я газировку не пью, но это самый такой яркий пример.
Мы развиваемся по брендовой системе, мы вкладываемся сейчас что в одну, что во вторую компанию - в маркетинг, в бренд, узнаваемость. Есть два зарегистрированных товарных знака , то есть все отличительные черты бренда у нас присутствуют. Может быть пока это не бренды федерального уровня, но хотя «Патриот» это бренд, который присутствует в пяти городах Российской Федерации. И еще в Казахстане точку, как я уже сказал, закрыли.
Т: А знаете, что такое архетипы бренда по Юнгу? Сталкивались с таким?
Е:
Я слышал, но не могу сейчас это прокомментировать и озвучить что-то более вменяемое.
Т: Какие есть хобби и увлечения помимо бизнеса? И хватает ли вообще на это время?
Е:
Я сам музыкант, с 14 лет занимаюсь гитарой и закончил музыкальную школу по классу акустической гитары. В 18 лет я взял в руки бас-гитару. С тех времен я играл в группе, но сейчас активной фазы у нас нету. Но при этом я для себя играю. Это первое мое хобби. Сюда я могу также добавить коллекционирование винила. У меня есть виниловые проигрыватели, то есть я слушаю музыку на виниле. Также пишу сам музыку, допустим, для бренда «Время пирожков» написал три песни. Там и музыка, и текст мои. Они у нас есть в группе Вконтакте и у меня на странице - можно послушать https://vk.com/echernobaev (добавляйтесь в друзья).
Достаточно хитовые получились вещи. Музыка, наверное, основное мое хобби. Второе мое хобби это YouTube канал, который связан с видеоиграми, т.е. с бизнесом абсолютно никак не связан. Это началось еще с 1994 года, когда папа подарил нам с братом Дэнди на Новый год. Ту самую, которая у меня сохранилась с 1994 года.
То есть не аналоговая, а именно сама Дэнди. Хотя Dendy это игровая версия, по сути дела, Nintendo. Еще у меня много хобби. Это и чтение, и обучение, и активный отдых на природе.
Т: Я, кстати, нашел в Екатеринбурге музей компьютерных игр. Там много интересного для фанатов игровых приставок и компьютеров - и Dendy, и Sega. Рекомендую сходить.
Т: Умеете ли правильно делегировать? Если да, то поделитесь лайфхаками делегирования.
Е:
Хороший вопрос. На самом деле, как показала практика, я действительно умею делегировать. Даже несмотря на то, что я большую часть нахожусь в Челябинске, бизнес у нас успешно работает и функционирует в Екатеринбурге. Поначалу огромное количество времени, сил мы с партнером уделяли непосредственно физически точкам в Екатеринбурге. Мы там были постоянно, пока все это дело выстраивали.
Но потом мы нашли еще одного управляющего партнера, который помогает нам именно с операционной деятельностью и фактически мы стали принимать уже стратегические решения. То есть уже влиять непосредственно на развитие компании, а не на какие-то тактические вещи, которыми управляет у нас партнер. Можно сказать, что мы выстроили систему генералов. То есть у нас есть ключевой генерал, от него идут управляющие по точкам и шеф-повара. Под ними идут су-шефы и, соответственно, уже линейный персонал.
Естественно, мне не нужно с каждым из линейного персонала сейчас общаться, что-то ставить, какие-то задачи. Это уже непосредственно выстраивается из иерархии. Поделюсь лайфхаком. Во-первых, вы не сможете делегировать, если вы такой человек, который все сам. То есть вот «я маркетинг сам», «я продажи сам», «я бухгалтерию сам», «я продукт сам». И зачастую, к сожалению, огромное количество ребят, которые вот эти «я сам», являются очень маленькими.
То есть у них получилось выстроить какой-то процесс, какую-то небольшую кампанию. Дальше они не могут масштабироваться как раз таки из-за того, что они не делегируют и боятся этого. То есть первое, даже это не лайфхак, а просто мое ощущение, что не нужно этого бояться. Я имею в виду делегирования. Сейчас есть все возможные системы мониторинга, анализа в режиме онлайн. Тогда ты можешь смотреть на все показатели действующей компании и, конечно, если что-то происходит, то уже включаться непосредственно в процесс.
Это не так, как раньше было, когда ты получаешь информацию условно из бухгалтерии или из какого-то другого отдела. Уже через месяц после того, как что-то произошло. Сейчас это все в режиме онлайн, на смартфонах, в программах и все спокойно смотрится.
Т: Я на самом деле вообще особо делегировать не умею, поэтому вот такой вопрос добавил.
Е:
Я бы еще второе добавил, что нужно уметь создавать систему, которая будет работать вне зависимости от определенного человека. То есть неважно, допустим, кто у тебя приходит, когда человек встраивается в эту систему. Если это работающая система, то она будет работать. Если к тебе, допустим, приходит даже супер специалист, но у тебя нет никакой системы и он не готов ее строить, то в любом случае не получится делегировать эффективно.
Есть такой специалист, Михаил Федоренко, я у него как-то обучался. У него как раз есть курс, называется «Система». Это было давненько, я у него где-то в 2014 году обучался. Он про это очень много рассказывал, про систему Сбербанка, Яндекса и другие большие компании, которые сначала тоже двигались как-то авторитарно. Были определенные лидеры, как в том же Тинькофф банке, но потом они все-таки все приходили к системам.
Но это даже не лайфхак, а мое замечание, почему можно делегировать. А многие небольшие предприниматели не выстраивают систему, они все на себе замыкают, пытаясь контролировать все и вся. Потом они на «Афобазоле» сидят, нервные срывы, седые волосы в 30 лет и так далее. Бизнес должен приносить удовольствие и деньги, на мой взгляд, а не быть такой высасывающей структурой, которая постоянно у тебя и энергию, и время сосет, и нервы, и все остальное.
Т: Полезно вообще - прям хорошо ответили. Двигаемся дальше тогда. Устраивают ли вас условия ведения бизнеса в России? Может быть есть мысли о переезде за границу и открытии бизнеса там?
Е:
Ни разу у меня не было мыслей про переезд. Я вообще человек такой домашний. Не скажу, что я какой-то прям лютый патриот, но и не либерал вообще. То есть где-то такая думающая середина. То есть мне, с одной стороны, нравится абсолютно шикарная наша природа. Мне нравятся люди, менталитет. Потому что выезжая за границу на отдых, всё равно сталкиваешься с другим менталитетом, с другими нравами, с другой религией, в том числе, которая влияет на восприятие людей.
Соответственно, мне это не нравится. Второй момент по поводу условий в России. У нас, на самом деле, хорошие условия для развития бизнеса, в отличии от Европы. Например, в Италии 63% налог, представляете? А у нас 13, либо 6, то есть упрощенка или ИП или самозанятость. А в Италии ты большую часть отдаешь государству.
Как они там живут, я не очень понимаю… Но у них система завязана на том, что столетиями различные пекарни, пиццерии и так далее - развиваются. Видимо, им уже сложно поменять эту систему.
Соответственно, у нас достаточно все просто. Тем более сейчас с введением различных госуслуг, ЭДО, электронных систем учета - мне, как совладельцу, как собственнику, не нужно куда-то ехать, стоять в каких-то очередях, чтобы какое-то заявление написать или там подать документы. То есть это все делается очень круто. Единственный, может быть момент, связанный с финансами. Зачастую меняются эти условия, сколько можно переводить, сколько нельзя переводить и так далее. Но это такие нюансы, которые, наверное, и в другой стране тоже есть.
В той же Европе, насколько я знаю, в принципе нет электронных банков. То есть им приходится чуть ли не в банк ехать, выписывать чек, другому человеку передавать или получать эти деньги. То есть совсем анархизм какой-то. У нас в этом плане все гораздо быстрее и проще. А если тут вопрос с подвохом, давит ли государство, то нет, я такого не испытываю на себе лично. Может быть мы не такие огромные...
Т: Я тоже сталкивался с мнением, что у нас в России онлайн-банкинг очень хорошо развит. Например, «Точка банк», «Тинькофф».
Е:
Да, в целом. И оплаты пролетают быстро, и даже если возникают какие-то ситуации, то есть техподдержки, с помощью которых всегда очень быстро все можно решить. Очень много сервисов появилось наших, которые в РФ разработали. Для общепита тоже много разных сервисов и приложений появилось.
Т: Сколько человек у вас в команде? Есть ли люди, которые удаленно работают?
Е:
Если брать вообще всю управляющую компанию, всех сотрудников, которые у нас есть сейчас в Екатеринбурге, наверное, более 250 человек. Потому что я уже в лицо всех не знаю. То есть, как я вначале сказал, немножко такие плавающие есть позиции, когда то три человека на одну позицию, то ни одного человека на одну позицию. Поэтому точно я так и не скажу. По поводу удаленщиков, да, они есть, я в том числе удаленно работаю. Есть у нас маркетинг, который удаленно работает, частично бухгалтерия работает удаленно, HR удаленно работает, а остальные в большинстве случаев работают на конкретных точках.
У нас такой физически больший бизнес, а не онлайн, и, соответственно, большая часть команды работает офлайн на точках непосредственно.
Т: На какой период строите стратегию развития бизнеса и строите ли вообще? Как ставите задачи в команде? Какие планировщики задач используете?
Е:
У нас стратегия разбита на несколько уровней. Есть стратегия на 10 лет, есть на 5 лет, на 3 года, на год, на полгода и на 3 месяца (самые минимальные). Стараемся все эти стратегии реализовывать. Делаем стратегические сессии 2 раза в год для команды. Для того чтобы и самим синхронизироваться. Для того чтобы показать путь, который мы видим на какой-то период. Чтобы оценить, что произошло за предыдущие периоды, соответственно, за год, за два, за три и так далее.
Это хороший инструмент, стратегическая сессия, она помогает самому собственнику и управленцам синхронизироваться и понять, а насколько вообще реализуемы те цели и задачи, которые вы перед собой ставите. Вот яркий пример. Я говорю, мы хотим, допустим, 10 точек в год открывать.
Мне, допустим, отдел производства говорит, слушайте, а мы физически не сможем успевать открывать эти точки. Отдел маркетинга говорит, что у нас там все будет на грани, например. А производственники говорят, мы столько людей не соберем в течение этого срока. И ты уже начинаешь корректировать свои цели. Окей, 10 не можем, а сколько можем? Далее начинаем исходить из этой парадигмы. Эти стратегические сессии хорошо помогают и собственнику, и всем управленцам, и в том числе для линейного персонала, когда им доводится уже непосредственно информация.
Как информацию доводим? Как я уже говорил, у нас система иерархическая. Условно говоря, принимается решение стратегическое, потом оно проходит в фильтр управленцев, то есть управленцы через свою призму прогоняют и говорят, насколько реализуемо или нереализуемо. Далее мы уже вместе принимаем окончательное решение и после этого управленцы уже спускают директиву вниз. Это не все так страшно выглядит, как звучит на самом деле.
Сейчас все делается достаточно быстро.
Т: Какие-то используете программы? Например, Asana, либо что-нибудь подобное, для управления персоналом? Какой-то софт, может быть, есть у вас специализированный?
Е:
Я лично не использую. Может быть, управленцы у меня используют. Из того, что вы назвали, я ничего не внедрял. Мы раньше Todoist использовали. Но он потом из России ушел, и как-то необходимость отпала.
Т: Религиозный ли вы человек? Если да, то в какого бога верите?
Е:
Сложно российскому человеку сказать, в какого бога он верит. Мы христиане все, но я православный. Но я не ортодоксальный такой, прям не хожу постоянно в церковь. Какие-либо праздники церковные я не отмечаю.
Т: Сталкиваетесь ли вы с профессиональным выгоранием? Если да, то как с этим боретесь?
Е:
Я думаю, любой сталкивается с профессиональным выгоранием, когда ты делаешь просто одно и то же на протяжении десяти лет, конечно, определенная усталость накапливается. Как борюсь я? Во-первых, за счет своих хобби и за счет того, что у меня переключается картинка. Если брать бизнес, то появляются новые направления, даже внутри бизнеса, например, доставка, кейтеринг и так далее. Еще появляются новые точки, на которые фокус внимания уходит.
Если брать мое второе увлечение, музыку, то когда ты пишешь новые песни, каждый новый трек помогает тебе не выгорать от старых песен. Соответственно, в бизнесе такая история тоже происходит. Когда ты расширяешься, развиваешься, какие-то ставишь перед собой интересные амбициозные цели, эти цели закрываются - это и помогает двигаться вперед. Плюс помогает переключаться природа, отдых, активный спорт, зал, плавание, музыка и чтение. То есть не надо циклиться просто на одном бизнесе.
Я знаю очень много ребят, которые уходят в бизнес, как в омут с головой полностью «от А до Я». Есть такое понятие, как колесо баланса. А когда смотришь колесо баланса у этих ребят, у них есть бизнес, например, даже есть деньги, но все остальное страдает. Это как на одной спице ехать, тебя все время прокручивает и колбасит.
Я стараюсь как-то баланс держать между здоровьем, бизнесом, отношениями, хобби и отдыхом. Стараюсь гармонично все это дело выстраивать, потому что вся жизнь это не только бизнес, вся жизнь это огромное количество разных интересных вещей, которые можно просто проживать здесь и сейчас.
Т: Я про колесо баланса тоже слышал, это из психологии понятие. Многие коучи тоже говорят, что должны у тебя быть и бизнес, и семья, и любовь, и все. Если ты в одну сторону только идешь, то у тебя другие сферы буксуют, потому что ты в одну линию сфокусировался. Ты не можешь в другом развиваться, поэтому нужно разностороннее развитие сфер.
Е: Кто вот женат, например. У него в бизнесе сложные задачи, а дома у них отношения не выстроены нормально. И приходит домой, начинаются разборки, он в психологическом раздрайве, а ему на следующий день, например, надо принимать какие-то управленческие решения. Какие он решения примет? Он будет озлоблен, он будет агрессивен, то есть не сможет из состояния спокойствия правильное решение какое-то принять.
Или, допустим, он устал и три года уже нигде не отдыхал. То есть мозг тоже накапливает усталость, нервная система перегружается, соответственно, какие решения опять могут быть приняты? Тоже опять эти решения будут приняты, скорее всего, неверно. Вот это колесо баланса, это не то что там какая-то эзотерика. Во-первых, очень легко посчитать, имея в виду свои параметры для себя, и легко посмотреть, где у тебя сейчас минус, так скажем. Далее уже попробовать этот минус немножечко поменять на плюс и все остальное тоже будет подтягиваться.
То есть колесо баланса очень хорошо, оно еще усредняет различные аспекты. Когда ты подтягиваешь спорт, физику, например, особенно у мужчин (и у женщин тоже), то у тебя энергии становится больше, соответственно, ты можешь принимать больше решений или развивать несколько направлений бизнеса. Отдых отлично тоже, когда ты восполняешь энергию, а еще свои отношения тоже могут тебя наполнять.
Или про бизнес еще. Когда у тебя всё хорошо, то предпринимательство может давать деньги на отдых, на отношения, на хобби и так далее. Здесь я имею в виду, что вот это колесо, если правильно с ним работать, стабилизирует всю систему и помогает сбалансировано жить, а не только в бизнес упираться.
Т: Ещё я слышал такое мнение, что окружение очень сильно влияет. Даже не то чтобы окружение, а просто люди. Чтобы какого-то успеха в чем-то достичь нужно вообще не общаться с теми, кто твою энергию и настроение забирает. Т.е. только со своими людьми общаться.
Е:
Это 100 процентов. Давайте пример возьмем. Есть два окружения. Например, первое окружение это какие-нибудь зэки на нарах сидят. А второе окружение, например, закончили МГУ. Как вы считаете, где у вас есть шанс стать более успешным в каком окружении? Это просто даже пример, для себя так подумать. Это утрированно я сейчас показываю, но у нас на самом деле все то же самое.
У нас общество все равно группируется, скажем так, то есть в основном предприниматели с предпринимателями, спортсмены со спортсменами, музыканты с музыкантами. Почему? Потому что они помогают друг другу и они находят общий язык легко, а также можно учиться друг у друга. А когда у тебя в окружении разношерстная компания, кто-то гопник, кто-то музыкант, кто-то предприниматель. При этом у них еще и разные религии, разные отношения, (например, к тому же СВО), то у тебя будет такой винегрет в голове.
Когда у тебя целостная компания, например, интересные предприниматели и бизнесмены. Которые заряжены, рассказывают про свои успехи, классно отдыхают, ты, естественно, тянешься к этому так же. С музыкантами тоже есть такое, когда ты видишь, что это крутые артисты, которые выпустили новый альбом. Ты думаешь «классно!». И тебе тоже хочется развиваться в музыке. И так получается в жизни, что когда ты начинаешь расти, у тебя просто одни люди уходят на 2-й, 10-й план, а появляются вместо них новые персонажи.
Т: Спасибо за интервью! Было круто и очень полезно)
Е:
Всего доброго!