В прошлой статье мы разобрали, почему попытки «прикручивать» KPI к старой модели контроля лишь усугубляют проблему, превращая полезные метрики в «цифровые дубинки». Сегодня копнём глубже.
Мы все наверняка замечали:
- Наша команда делает свою работу, но часто мы сами не понимаем её смысла или конечной цели. Просто «надо сделать».
- Каждая новая задача - срочная, изолированная. Мы все вместе «тушим пожары», но стратегического движения вперёд не чувствуем.
- Миссия компании висит на стене, но в реальной работе о ней вспоминают только маркетологи или на очередном годовом отчёте.
В своей книге «Инфократия» Бён-Чхоль Хан показывает, что информационный режим, в котором мы живём, разрушает сам «нарратив» - ту самую связную историю и смысл, которые определяют, куда движется наш бизнес, и почему наша команда каждое утро приходит на работу.
И вот что я вынес из второй главы и как это отражается на управлении мебельным бизнесом.
(текст мой, картинка ИИ)
Что такое нарратив, и почему он важен для вашего мебельного бизнеса
Нарратив - это не просто «история» компании. Это связный, живой смысл, который соединяет наши цели, нашу команду и наши ежедневные действия. Это та самая невидимая нить, которая делает ваш бизнес уникальным и устойчивым.
Когда у компании есть мощный нарратив:
- Команда понимает, зачем мы делаем то, что делаем, и почему, например, этот шкаф должен быть именно такого качества.
- Решения не принимаются вслепую, а в контексте чёткого понимания: «куда мы движемся».
- Устойчивость: даже если ситуация на рынке меняется (цены на материалы, новые конкуренты), у нас есть рамка, в которой мы можем ориентироваться, а не паниковать.
Нарратив - это то, что отличает нас от конкурентов, которые просто «делают столы». Мы не просто производим мебель; мы создаем уют, который остается с людьми на десятилетия, или интегрируем наши решения в умный дом, или даем новую жизнь дереву, сохраняя экологию.
Как разрушение нарратива проявляется в нашем бизнесе
Сегодня, под влиянием медиа, соцсетей и постоянного потока информации, наш коллективный нарратив «разговаривает» всё тише. Вот что я наблюдаю, и что часто происходит в мебельном производстве:
- Фрагментарность целей. Цели формулируются коротко: «сделать срочный шкаф», «запустить новую коллекцию». Но часто без объяснения, зачем именно такой дизайн, для какой целевой аудитории, и какую проблему это решает. Каждое новое задание кажется изолированным.
- Упор на оперативность, не стратегию. Всё срочное: срочные заказы, срочные проверки, быстрые ответы клиентам. Мы постоянно переставляем приоритеты в производственном плане, откладываем стратегические закупки нового оборудования, потому что «надо закрыть дыру здесь и сейчас». Даже стратегические планы формулируются на 3-6 месяцев, а дальнейший горизонт теряется.
- Поток «шумовых сигналов» вместо глубокой обратной связи. Чат-группы, ежедневные «планёрки по статусу», Zoom-совещания — много разговоров, но мало смысла. Команда занята тем, чтобы вовремя отчитаться, а не проанализировать, что можно улучшить, почему сломался процесс или как избежать ошибки в будущем.
- Потеря коллективного смысла. Если раньше мы могли во время стратегической сессии ощутить, что мы часть одного большого пути, сейчас часто возникает ощущение «делаю, что скажут». Мастера в цеху не понимают, почему мы вдруг перешли на более дорогой вид ЛДСП, если на складе лежит старый. Миссия компании становится фоновой, «крайне важной» только когда нужно сделать красивый лендинг или годовой отчет.
Почему это плохо
- Краткосрочность. Мы пляшем от одного тренда к другому, но не формируем устойчивые конкурентные преимущества, которые сделают нас лидерами рынка.
- Усталость и выгорание. Потому что мы живем в режиме «всё сейчас, всё быстро» без остановки на смысл, без ощущения, что наша работа что-то значит.
- Неэффективность. Время тратится на реакцию, на шум, а не на стратегические действия, которые могли бы принести трансформацию или рост.
- Уязвимость при кризисах. Когда внешняя ситуация меняется — без нарратива сложно понять, куда двигаться. Мы ломаемся на мелочах, вместо того чтобы гибко адаптироваться.
Как вернуть нарратив в ваш мебельный бизнес
Вот несколько практических подходов, которые вырисовываются из главы 2 книги Бён-Чхоль Хана и моего личного опыта:
- Организовать стратегические сессии «месяц-без-шума».
Раз в квартал или полугодие давайте себе и команде возможность отключиться от части повседневной суеты: меньше срочных чатов, меньше коротких статусов. Концентрируйтесь на вопросе: «Кем мы хотим стать через год/три/пять?» Пригласите не только руководителей, но и ключевых мастеров цеха, опытных продавцов-консультантов и их взгляд «с земли» бесценен. - Формировать и регулярно обновлять «корпоративную историю».
Не просто сухая миссия, а живой нарратив: примеры того, как компания преодолевала трудности, наши успехи, потери, уроки. Создайте «Книгу фабрики» или «Музей достижений», где будут не только фотографии, но и рассказы людей, факты, ошибки, чтобы внутренне ощущалось единое движение. Рассказывайте эти истории новичкам. - Внедрять формы медленного дискурса.
Например, длинные отчёты один раз в неделю/месяц: не просто статус, а анализ, что получилось, что не получилось, почему, что мы предлагаем улучшить. Отдел дизайна, например, может раз в месяц готовить аналитический отчёт по трендам.
«Книжный клуб» (book club) среди руководителей, где разбирают не метрики, а идеи, тренды, философию бизнеса. - Контекстуализировать KPI и метрики. Не просто «достичь 100 единиц продукции», а «почему 100 единиц важно?», «какие условия нужны?», «какие риски мы рискуем упустить?». KPI должен быть не целью сам по себе, а путеводной звездой, показывающей, как мы приближаемся к нашей общей цели, например: «100 единиц продукции в месяц - это наш вклад в снижение себестоимости, чтобы мы могли инвестировать в новое оборудование и стать лидерами по инновациям».
- Создавать пространства для рефлексии и сомнения. Это могут быть ретроспективы команд, где обсуждают не только успехи, но и провалы, и что из них вынесли. Ежеквартальные встречи «без галстуков», где мы говорим: «Что пошло не так с тем заказом? Почему клиент отказался?» Не для поиска виноватых, а для извлечения опыта и критической оценки нашего нарратива: «А он ещё резонирует? Чувствуют ли люди, что он реальный?»
Заключение: продолжение пути
Глава 2 «Инфократии» показывает, что инструментов вроде KPI, чат-отчётов и дашбордов недостаточно: если у компании нет живого, связного смыслового каркаса, то эти инструменты обращаются против нас.
Переход к инфократии - это не просто смена технологий управления, это смена мышления:
- от «что мы можем измерить, то и управляем» → к «что нас определяет, то и движет».
- от хаотичного потока задач к осмысленной траектории.
Если мы готовы вести нашу компанию не только через отчёты, но через истории, не только через цифры, но через смысл - следующий шаг за нами. И именно он определяет, будут ли KPI строителем моста к будущему, или просто палкой, по которой бьют по мышцам.