База знаний — это не способ замучить сотрудников бюрократией, а чит-код для всей команды. Но создавать «корпоративную библиотеку» обычно никто не спешит, потому что нет ни времени, ни сил.
О том, как найти мотивацию, Мегаплану рассказал Пётр Таргонский — основатель и главный методолог компании Systemmatica, которая занимается систематизацией бизнеса, в том числе внедрением баз знаний.
Эксперт объяснил, как справиться с саботажем в коллективе и почему негатив — отличное топливо для перемен. Статья будет полезна руководителям, которые хотят повысить эффективность своей команды. Даже если ценные сотрудники вдруг решат уйти, хлопнув дверью.
Пётр Таргонский — основатель и главный методолог компании Systemmatica, ведущий телеграм-канала о масштабировании бизнеса и выходе из операционки
Исходный код
Как-то в «Сапсане» разговорился с одним бизнесменом, чья компания производит шумозащитные дорожные ограждения. Он хотел немного разгрузить операционку, нашёл себе директора в команду и полгода возил его по стройкам и объектам. Показывал и рассказывал, как всё устроено. Этот человек в итоге отвалился, шесть месяцев коту под хвост.
Когда он однажды решится внедрить нового директора, всё придётся начинать с нуля. Но если бы из этих поездок сохранились какие-то артефакты — записи, документы, инструкции, — всё было бы иначе.
Говорят, что уставы пишутся кровью. Так вот, база знаний создаётся ценой седых волос руководителя.
Это не просто набор инструкций. Когда люди привыкают работать по базе знаний, она становится как исходный код бизнеса: изменения в корпоративной библиотеке корректируют работу команды и бизнеса в целом.
Он пригодится в самых разных ситуациях.
• Сотрудники, ставшие носителями ценных знаний, решили уволиться. Если в компании нет базы знаний, то вам придётся восстанавливать всё по крупицам.
• Нужно обучить новичков. Ссылка на инструкцию — более эффективный способ донести информацию, чем каждый раз рассказывать одно и то же.
• Кто-то из команды уйдёт в отпуск или заболеет. Чтобы не дёргать бедолагу на пляже или больничной койке, здесь также понадобится система учёта задач: что и когда нужно сделать.
• Вы как руководитель захотите делегировать операционку и сосредоточиться на развитии компании.
В Мегаплане тоже можно создать базу знаний. Это готовое решение, интегрированное в СRM: документы лежат рядом с задачами, проектами, заявками и списком клиентов. Все важные для работы инструменты, материалы и записи находятся в одном месте. Внедрение пройдёт гораздо проще, потому что сотрудникам не придётся привыкать к новому интерфейсу — всё привычно.
А если некому и некогда
Загвоздка в том, что многие противятся изменениям. «Вроде нормально работали, а тут ещё какие-то регламенты создавать. А что, если меня потом заменят искусственным интеллектом или уволят?»
А ещё будем честны: писать инструкции — это душный и скучный процесс почти для всех. Даже если кто-то из команды решит взять на себя эту ношу, не факт, что у него получится. Есть риск скатиться в графоманию, и тогда вместо понятных инструкций вы получите объёмные, сложные документы, которыми невозможно пользоваться.
К тому же создание базы знаний — это отдельное направление, отвлекающее от основной работы. За время, которое сотрудники потратят на написание инструкций, они могли бы принести компании кратно больше денег.
В итоге получается такая картина: регламенты вроде как нужны, но никто не хочет их делать. Тут мы и приходим на помощь. Анализируем процессы, проводим интервью с собственником, руководителями и сотрудниками и вручную пишем и оформляем базы знаний.
При этом стараемся максимально высушивать тексты — только суть, без воды. Как-то, например, создали инструкцию с приоритетами для отдела продаж, которая состояла всего из шести строчек. Менеджеры взаимодействовали с клиентами, вели задачи в CRM, но денег всё равно не приносили. Почему? Оказалось, общались не с теми и не вовремя.
Мы сформулировали новые приоритеты для команды: в первую очередь работать с теми, кто уже близок к покупке. Потом вести запланированные звонки и встречи, а также отписываться всем, кому обещали. И только четвёртым пунктом — брать новых клиентов. До него, кстати, многие менеджеры так и не доходили. Это становилось для нас сигналом, что пора нанимать ещё менеджеров. Продажи в итоге выросли.
Поиск суперсилы
Инструкции и заметки я сам пишу со студенческих времён, но в профессию это превратилось гораздо позже. На пути было всякое: хорошая карьера в найме — внедрял SAP R/3 «дочке» «Роснефти», открытие маркетингового агентства, а потом жёсткое выгорание из-за неумения делегировать и потерянный год жизни. Переезд в Москву, снова работа в «дочке» «Роснефти», а затем ещё одно заявление на увольнение и новая попытка своего бизнеса — литературное агентство.
Я с первого дня собирал для себя тонну материалов, потому что сфера была новая. Вытягивал по крупицам из партнёра информацию и заносил это в инструкции. Потом это стало основой для коммерческого блока из 40 человек. Очень пригодилось, когда коллектив вырос, — мы вводили новичков в курс дела всего за 3–5 дней. Кстати, фрагменты базы знаний тех времён я до сих пор показываю как демку.
Из литературного агентства я ушёл в никуда. Идею для нового бизнеса искал опытным путём — через исследование потребностей предпринимателей одного из московских бизнес-клубов, где я был резидентом.
Тогда-то и пришло осознание, что систематизация и базы знаний — это моя суперсила. Ещё на этапе проработки идеи было принято важное решение: описывать всё так, как действительно устроено в конкретной компании, а не так, как должно быть. Даже если кажется, что есть косяки и ошибки.
Ведь если компания 20 лет занимается условным строительством и успешно зарабатывает, то кто мы такие, чтобы их учить? Наша задача — не натянуть сову на глобус, а поставить на рельсы то, что уже работает, чтобы они могли заработать больше денег и расти без хаоса.
Лекарство от саботажа
Владельцем базы знаний должен быть собственник бизнеса, потому что это исходный код его компании. А создавать её могут разные люди, у которых есть компетенции и время. Инициатива тоже может идти от кого угодно: у нас даже были кейсы, когда сотрудники требовали от начальников внедрить нормальную систему, чтобы избавиться от бардака.
Есть два способа создания базы знаний: от общего к частному и от частного к общему. Легче начинать со второго пути. Случилась какая-то ерунда: слили клиента, не выполнили задачу? Возьмите и запишите, что пошло не так и как этого избежать.
Инструкции хорошо создаются на топливе негатива, потому что боль от неудачи сильнее нежелания писать скучный документ. Главное — не уничтожить клавиатуру в процессе и удалить нецензурную лексику перед отправкой коллегам. Увы, обычно такого запала хватает максимум на две недели. Но это лучше, чем вообще ничего.
А если вы хотите действовать системно, то вовлекайте команду ещё на старте. Сделайте сотрудников не исполнителями, а соучастниками процесса. Объясните, какие в компании проблемы, и устройте стратегическую сессию, чтобы все поштурмили и предложили решение.
Собственники часто пренебрегают этим: им кажется, что они лучше знают, как надо. А сотрудники только время потратят, хотя могли бы заниматься работой. Между тем если им спустили решение сверху, то высок риск саботажа. А если они сгенерировали его сами, то это уже их идеи и их ответственность, чтобы всё реализовать.
Мы с партнёром по бизнесу придумали такую штуку как метафорическое шило. Тыкаем им себя в коленку каждый раз, когда хочется кого-то перебить и сказать: «Ребята, ну сколько можно тупить? Есть же вот какое решение».
Попробуйте воспользоваться таким шилом — работает! Ваша задача как руководителя — не выдавать готовые решения, а плавно модерировать и направлять сотрудников в нужное русло. То, что придумано ими самостоятельно, будет воплощаться в жизнь с гораздо большим энтузиазмом.
Синдром спасателя
Создание базы знаний могут саботировать и сами руководители. У одних синдром спасателя и непоколебимое желание тушить пожары. А другие боятся, что если опишут все свои знания, но станут не нужны команде — никто к ним больше не придёт за советом.
Ключевая ценность руководителя — стратегия, видение и новые направления. А знания — это просто инструмент. Ценно не их наличие само по себе, а как вы ими распоряжаетесь.
Собственник движется вверх, когда растёт его бизнес. А чтобы лестница была устойчивой, каждую ступеньку важно забетонировать. База знаний — отличный способ это сделать и заниматься не рутиной, а развитием.
Но собственнику сложно прийти к необходимости создать базу знаний, если он не чувствует проблем на своей шкуре. Ведь если коммерческий, исполнительный и генеральный директора закрывают все процессы, то значит, что вроде бы всё хорошо.
Поэтому мы начинаем работать прежде всего с собственником или главным руководителем. Изучаем, что больше всего отнимает его время и энергию или просто бесит. И избавляемся от этого.
На классных цифрах в отчёте далеко не уедешь — если в картине дня собственника ничего не меняется, энтузиазм быстро погаснет. После того как человек сам почувствовал, что его жизнь стала лучше в результате этих изменений, уже можно двигаться дальше. А личный пример и заряженность руководителя способны вдохновить всю команду.
На пульсе изменений
После обсуждений всех нюансов по созданию базы знаний нас часто спрашивают, как часто её нужно обновлять. По-хорошему, процесс должен быть постоянным. Советую проводить ревизию каждый раз, когда в работе произошли важные изменения. Обсудили что-то важное на планёрке? Сменился ответственный? Зафиксируйте сразу же, иначе рискуете накопить бэклог, который со временем и вовсе устареет.
Пусть ответственный за всю базу знаний или какой-то отдел — в зависимости от масштабов вашего бизнеса — выделит себе повторяющуюся задачу под работу с базой знаний, например полчаса в неделю. Пусть этот слот будет плавающим, но обязательно неприкосновенным.
На старте сложно предусмотреть, что описать в базе знаний. Но потребность точно появится по ходу дела. Приведу пример: во время работы в агентстве у нас постоянно возникали заминки во время согласования договоров с клиентами. Они спрашивали, что означает тот или иной пункт, просили внести изменения. Каждый раз мы бегали за ответами к юристу. Во-первых, это, конечно, стоило денег. А во-вторых, договоры из-за таких заминок согласовывались дольше.
Со временем мы поняли, что вопросы повторяются, и собрали ответы на них в справочную таблицу: что может спросить клиент и как на это правильно ответить. Стали в первую очередь сверяться с таблицей, а если не находили ответа, тогда уже обращались за помощью к юристу.
Менеджеры стали реже ему писать, поэтому мы сэкономили деньги на консультациях. Но что ещё важнее — сократился цикл заключения договора. Как итог, приток новых денег в компанию. А ассистент каждые две недели заходил в чат с юристом, и если появилось что-то новое, вносил это в базу знаний.
Даже один документ может на ровном месте сэкономить вам и время, и деньги. Главное — его составить!
Коротко
• База знаний — это полезный инструмент, который поможет команде стать эффективнее. Гораздо быстрее обучать новичков, при этом и затраты времени руководителя на рассказы одного и того же кратно сокращают. А также упростить ежедневную работу действующей команды: все материалы, шаблоны, ссылки всегда под рукой, всё в одном месте.
• Чтобы мотивировать сотрудников, дайте им проявить инициативу: предложите подумать, как сделать работу проще и эффективнее. Возможно, они сами решат, что им необходима база знаний.
• Начинайте создание инструкций с частных случаев: произошёл провал — напишите, как его не допустить.
• Описывайте работу правдиво и без прикрас. Кардинально менять принципы работы можно только тогда, когда сотрудники свыкнутся с тем, что появился новый инструмент.
• Выделяйте время на обновление документов, чтобы они всегда были актуальными.
Вопрос от Сергея Козлова, генерального директора Мегаплана
— Нужна ли база знаний для генерального директора / собственника? Если да, что можно туда сложить?
— Да, нужна, у меня такая есть. Но при условии, что вы будете ей пользоваться. Так как эта инструмент исключительно для ваших глаз, если вам не свойственно вести заметки, складировать информацию — толку особого не будет. В базе знаний директора могут быть как рабочие, так и личные материалы — например, ключевые проекты, второстепенные задачи, которые тоже требуют внимания, идеи и заметки, полезные статьи на актуальные темы, контакты для нетворкинга, список книг/игр для хобби и досуга.