135 подписчиков

Теоретические опоры для управленца-практика

3 сентября 20253 сен 2025

5 мин

Часть 11.3 📌 Эта статья — очередной разбор главы 11 книги о мотивационном интервьюировании. В прошлый раз мы говорили о кейсе реабилитационного центра «Восстановительный» и о том, почему формальное обучение не превращается в реальные перемены. Сегодня — шаг вперёд: разберём теоретические опоры, которые помогают врачу или психологу, ставшему управленцем, понять глубинную механику мотивации. Сунь-цзы писал о войне, но его мысли удивительно точно ложатся на медицину и менеджмент. В «Искусстве войны» он утверждал: армия сильна не дисциплиной и наказаниями, а внутренним согласием с лидером. Когда командир и воины разделяют одни цели, приказы исполняются без давления. В современном управлении это звучит особенно остро. Руководители привыкли мыслить категориями KPI, штрафов, бонусов. Но в реальности команда работает устойчиво только тогда, когда чувствует сопричастность. Для врача-руководителя это означает: сила не в протоколах и приказах, а в доверии. Американский исследователь Джеймс Флаэ

Оглавление

Военное искусство: сила из внутреннего согласия
Теория «управления амёбой»: пределы «кнута и пряника»
Уроки «Восстановительного»: как вызвать внутреннюю мотивацию

Часть 11.3

📌 Эта статья — очередной разбор главы 11 книги о мотивационном интервьюировании. В прошлый раз мы говорили о кейсе реабилитационного центра «Восстановительный» и о том, почему формальное обучение не превращается в реальные перемены. Сегодня — шаг вперёд: разберём теоретические опоры, которые помогают врачу или психологу, ставшему управленцем, понять глубинную механику мотивации.

Военное искусство: сила из внутреннего согласия

Сунь-цзы писал о войне, но его мысли удивительно точно ложатся на медицину и менеджмент. В «Искусстве войны» он утверждал: армия сильна не дисциплиной и наказаниями, а внутренним согласием с лидером. Когда командир и воины разделяют одни цели, приказы исполняются без давления.

В современном управлении это звучит особенно остро. Руководители привыкли мыслить категориями KPI, штрафов, бонусов. Но в реальности команда работает устойчиво только тогда, когда чувствует сопричастность. Для врача-руководителя это означает: сила не в протоколах и приказах, а в доверии.

Теория «управления амёбой»: пределы «кнута и пряника»

Американский исследователь Джеймс Флаэрти предложил яркий образ: амёбу можно заставить двигаться либо иглой (боль), либо кусочком сахара (поощрение). На первый взгляд, логика понятна: страх и награда — главные двигатели поведения.

Но человек не амёба. Сотрудник клиники может временно отреагировать на премию или наказание, но в долгосрочной перспективе его мотивация сгорает. Бессмысленно «подталкивать» иглой или «манить» сахаром, если внутри нет веры в смысл.

Эта теория показывает границы примитивного управления. Врач, знакомый с мотивационным интервью, понимает: без внутреннего диалога перемены будут хрупкими.

Уроки «Восстановительного»: как вызвать внутреннюю мотивацию

Опыт центра показал: лекции, тесты, контроль — всё это не пробило стену убеждений. Персонал знал новые слова, но продолжал мыслить по-старому.

Это точная иллюстрация принципа МИ: знание — не равно готовность. Человек может знать о вреде алкоголя или курения, но без личного «зачем» изменений не произойдёт. Так же и с коллективом: пока сотрудники не увидят ценность в переменах, они останутся лишь в отчётности.

Главный урок — уважение к внутреннему миру. Только диалог и вовлечение превращают знания в действия.

Эффект Хоторна: внимание как стимул

В 1920-х на фабрике Hawthorne Works заметили странное: когда за рабочими наблюдали, их производительность росла. Но как только наблюдение прекращалось — падала обратно. Этот феномен назвали «эффектом Хоторна».

В организациях здравоохранения это проявляется так же. Пока идёт проект, пока консультанты рядом, сотрудники демонстрируют «правильное» поведение. Но как только контроль ослабевает, всё возвращается к привычному.

Эффект Хоторна напоминает: внимание — мощный, но краткосрочный стимул. Чтобы изменения жили дольше, важно не только наблюдать, но и работать с глубинной мотивацией.

Эффект Пигмалиона: ожидания формируют реальность

В 1960-х психологи Розенталь и Джейкобсон провели эксперимент: учителям сказали, что случайные дети в классе — «будущие вундеркинды». К концу года именно эти дети показали рост IQ. Почему? Учителя бессознательно верили в их способности и давали больше внимания и поддержки.

В медицине и управлении действует то же самое. Если руководитель считает коллег «ленивыми» или «бесполезными», он получит именно это. Если же он транслирует веру в их компетентность, команда начнёт тянуться вверх.

Пигмалион учит: ожидания лидера становятся самосбывающимся пророчеством.

Теория самоопределения: автономия, компетентность, принадлежность

Психологи Эдвард Деси и Ричард Райан показали: устойчивые перемены рождаются там, где удовлетворены три базовые потребности человека:

автономия (ощущение свободы выбора),
компетентность (вера в свои способности),
принадлежность (связь с группой).

Без этих трёх элементов любая мотивация разваливается. Если врач-руководитель даёт сотрудникам пространство для самостоятельных решений, поддерживает их компетентность и укрепляет командное единство, перемены становятся устойчивыми.

Харизма vs. «жестокие факты»

Джим Коллинз исследовал десятки компаний и сделал неожиданный вывод: харизма лидера не гарантирует успеха. Напротив, слишком яркий лидер может уводить коллектив в мир иллюзий.

Сильные организации строятся не на вдохновении речами, а на способности смотреть фактам в лицо. Руководитель, который честно признаёт трудности и вовлекает команду в поиск решений, добивается большего, чем тот, кто лишь зажигает эмоции.

Для врача это особенно важно: харизма может воодушевить, но только честный диалог удерживает доверие.

Маркетинг и соцсети: сила персонализации

Современный маркетинг научил нас простой истине: универсальные послания не работают. Люди реагируют на то, что близко лично им. Соцсети превратили «сарафанное радио» в алгоритмы, подстраивающиеся под интересы каждого.

В управлении то же самое. Попытка навязать коллективу универсальные правила редко даёт результат. Гораздо эффективнее искать «локальных лидеров» внутри команды, строить перемены вокруг их сильных сторон.

Это снова возвращает нас к МИ: уважение к уникальности каждого — залог устойчивых изменений.

Вместо вывода

Все эти истории — от Сунь-цзы до соцсетей — сходятся в одном: перемены держатся не на страхе и не на бонусах. Они рождаются из внутреннего согласия, веры, диалога.