Каждый сотрудник уникален, каждый обладает уникальным набором особенностей и характеристик личности. Есть много методик, определяющих психологический профиль по типам (типы темпераментов, модели DISC и MBTI, PAEI Адизеса в конце концов), так же принято еще определять тип референции и ориентацию на «сходства-различия» и на «процесс-результат». При этом по данным характеристикам нельзя охарактеризовать сотрудника как плохого или хорошего, можно лишь сделать вывод о том подходит он для конкретной позиции или нет.
При этом есть одна характеристика психологического профиля сотрудника, которая однозначно позволяет оценить его перспективность для любой позиции — это фокусировка его внимания на Проблеме или на Решении. Работает это как с в случае с оптической иллюзией, представленной в качестве иллюстрации ниже: кто-то видит женское лицо, кто-то птиц, а кто-то лошадей.
Сотрудник с фокусировкой на Проблеме как-бы увязает в ней:
• на уровне состояния это выражается в постоянной фрустрации, ориентации на прошлое и переваривании сути проблемы;
• на уровне действий как правило у сотрудника «паралич», вызванный постоянным анализом и обдумыванием «как же так получилось?» и «что нам всем грозит?», максимум ищет варианты позволяющие минимизировать потери от ситуации;
• на уровне речи данный вариант фокусировки проявляется в постоянном пояснении почему не получается и что мешает.
Как итог - топтание на месте, сотрудник как бы бьётся в невидимую (или скорее видимую только им) стену.
Пример размышления менеджера по продажам или управленца с фокусировкой на Проблеме:
«Объем продаж упал – значит, дела в организации идут не самым лучшим образом. Я же ГОВОРИЛ руководству, что с таким пакетом товара мы не интересны для наших заказчиков. Я же ГОВОРИЛ, что некоторых торговых представителей необходимо уволить, поскольку из-за них идет падение продаж. Скорее всего, мне необходимо начать поиски новой работы, так как на этом предприятии полный бардак».
Сотрудник с фокусировкой на Решении проходит через проблему в формате «было и было». Если умный - делает выводы и корректирует поведение, если не очень - просто идет дальше. При этом в любом случае основной фокус его внимания направлен на то какой вариант действий нужен, чтобы ситуацию исправить:
• на уровне состояния - ощущение драйва от нового вызова, ориентация на будущее, формирование плана дальнейших шагов,
• на уровне действий - поиск и реализация возможностей, которые позволят двинуться вперед, улучшить ситуацию, приобрести что-то новое, уйти на количественно и качественно иной уровень относительно уровня возникшей проблемы;
• на уровне речи - не проговаривает тяготы и невзгоды, а формулирует новые вызовы, задачи, возможности и шаги.
Как итог - движение вперед, поиск возможностей и при достаточном уровне профессионализма - переход на новый уровень результата через реализацию этих открывшихся возможностей.
Пример размышления менеджера по продажам или управленца с фокусировкой на Решении:
«Объем продаж упал. Это не самый легкий период. Что же нужно СДЕЛАТЬ? Как вариант: предоставить руководству на рассмотрение и утверждение новую систему скидок и бонусов в работе с нашими клиентами; оптимизировать работу менеджеров по продажам – сократить время офисной и административной работы, тем самым увеличить время активного взаимодействия с действующими и потенциальными клиентами».
Часто фокусировка на Проблеме является признаком (или следствием) начавшегося выгорания или даже депрессии сотрудника. Иногда сотрудника из подобного состояния возможно вывести через помощь в работе, совместный поиск возможностей или коучинг. Тем не менее, зачастую сотруднику уже, увы, не помочь в рамках текущей компании и ему требуется полная перезагрузка, включающая отдых и смену работы. В общем ответ на вопрос "терапия или хирургия?" зависит от критичности ситуации в компании и наличия запаса времени на приведение сотрудника в чувства. Важно помнить одно: сам по себе он обратно «в форму» не придет.
Ну а сотрудниками с ориентацией на Решение надо активно заниматься: участвовать в их работе (в разных форматах в зависимости от уровня компетенций и опыта), регулярно давать им обратную связь (при этом не забывать хвалить за их подход и отмечать успехи), развивать их компетенции, что бы они были во всеоружии перед новыми вызовами.