Как торговым компаниям FMCG и B2B предугадать спрос в определённый период времени?
Сезонность в продажах присутствует практически в любом сегменте бизнеса, хотя её степень воздействия варьируется. Правильное прогнозирование спроса является ключевым инструментом для успешного управления бизнесом, позволяя эффективно планировать закупки, продажи и организовывать маркетинговые кампании. Ниже рассмотрим ключевые шаги и методы, помогающие точно предугадывать спрос в конкретный временной промежуток.
Частые вопросы от клиентов:
🔸 Как правильно распределять оборотные средства компании?
🔸 Как реагировать на внешние факторы, которые неизбежно случатся?
🔸 Как перестроить внутренние процессы, чтобы извлечь выгоду?
Коэффициент сезонности (КС) — это специальный показатель, который помогает компаниям понять, как меняются продажи в разные времена года или в связи с другими важными событиями (праздниками, погодой и т.п.). Благодаря этому можно заранее подготовиться и спланировать работу так, чтобы лучше удовлетворять спрос покупателей.
Правило: Более успешен тот, кто сможет предугадать изменения и заранее к ним приготовиться.
Готовиться к увеличению спроса полезно для роста продаж. Но практика показывает, что готовиться к падению спроса намного важнее. Ведь негативные последствия бывают серьёзнее. Если предвидеть спад и принять меры заранее, можно сэкономить силы и время.
Как показывает практика, конкуренты не активно готовятся к снижению продаж, и в этом можно серьёзно их опередить, но об этом позднее.
Как рассчитать коэффициент сезонности в продажах?
1 этап. Цель.
Понять, к чему стремится компания и как полученную информацию в дальнейшем использовать?
2 этап. Выбрать сегмент для анализа.
Самый простой способ, выполнить анализ по общим продажам.
Но что делать, если в ассортименте присутствует продукция, которая имеет разную сезонность? Например: Вода и Продукция к новогодним праздникам.
Выход – делать отдельно анализ по направлениям, товарным группам или поставщикам.
3 этап. Выбрать период анализа. Самый популярный период – год, с разбивкой по месяцам.
4 этап. Выбрать методику.
- Сравнение уровня выручки.
- Коэффициент по среднегодовой выручке. (Объём выручки нужного месяца/среднемесячный объём по году).
- Прирост/спад к прошлому месяцу в процентах.
5 этап. Произвести анализ.
Пример:
Как применять данные?
1 Этап. Понять степень влияния внешних и внутренних причин.
- Внешние причины – события, которые проходят независимо от нас. Например: время года.
- Внутренние причины – события, на которые мы можем повлиять. Например: Скорректировать закупки или структуру компании.
2 Этап. Разработать план по улучшениям.
3 Этап. Внедрить и выстроить систему мониторинга.
Пример из практики:
В начале 24 года обратилась компания с запросами:
- Разобраться с продажами.
- Найти точки роста не увеличивая оборотные средства.
- Увеличить объём продаж на 20% за текущий год.
Что было сделано:
1 этап. Диагностика.
У компании был однотипный товар, было принято решение – делать диагностику по общим продажам методом сопоставления выручки разных месяцев.
Результат в тыс. руб.:
2 Этап. Были выявлены внешние причины спада продаж в декабре, январе и феврале, обусловленные снижением спроса.
3 Этап. Были выявлены внутренние причины. В мае и октябре, во время пика продаж катастрофически не хватало средств на закупку, возникали кассовые разрывы, следствие резкое снижение отгрузок.
4 Этап. Составили план действий на год: Подготовиться к снижению продаж после всплесков. Об этом я упоминал в начале статьи, так как все конкуренты сталкиваются с подобной проблемой.
5 Этап. Контролировали внедрение с еженедельным подведением итогов.
Что в итоге?
- После внедрения дополнительной маркетинговой активности поднялся уровень продаж в январе и феврале.
- После перестроения принципов закупок, отдела продаж и распределения финансов (помним, что одно из условий, не увеличивать оборотные средства) поддержали пик в июне, июле и даже в августе, чего не получалось ранее.
- Смягчили падение продаж в ноябре и поддержали в декабре.
✅ Общий итог. За счёт реагирования на спад продаж общая выручка компании за год увеличилась на 30%!
А в конце года мы видели глаза собственника компании со словами «А разве так можно было?»
Коэффициент сезонности активно используем в рамках методологии «Оптимум».
Она возникла благодаря внедрению преобразований в Компаниях.
Цель состоит в объединении категорий товаров, уровня их оборачиваемости и продаваемости в единую систему, способствующую взаимному дополнению этих показателей.
По сути, это саморегулирующийся механизм.
Подробнее в статье «Методы оптимизации запасов».
Коэффициент оборачиваемости это не просто цифры, а информация для принятия и обоснования решений для построения стратегии на год.
А как вы используете коэффициент сезонности?
Задать любые вопросы можно в личный Telegram