Узнали, каких принципов в менеджменте и управлении командой придерживается Сергей Михайлов — совладелец и генеральный директор компании GetCourse
Почему ошибаться — это нормально, а наказывать за ошибки — нет; как помогает интуиция и почему общение лучше обучения, рассказал Сергей Михайлов — CEO GetCourse. В этом интервью Сергей поделился 13 главными принципами, которых он придерживается в менеджменте.
Много трудиться или деньги в легкости?
Много трудиться.
Во времена накопления опыта я мог работать по 12 часов, а может, и больше. Сейчас я точно работаю меньше. По выходным я не работаю. В будни тружусь в пределах 8 часов. Год назад позволил себе ставить режим «Сон» на смартфоне на всю ночь.
Отпуск без телефона или всегда быть на связи?
Оставаться на связи. В любом отпуске я хотя бы раз в день проверяю, что происходит. Это сознательное решение: моя работа — это соревнование, в котором я участвовал много лет. Я не готов кому-то уступать. Уверен, я мог бы позволить себе полностью отключиться на несколько дней, но я специально этого не делаю.
Ты можешь сжать время на работу до 6 часов в день, но люди, которые потратят на неё 8 часов, тебя обгонят.
Как нужно отдыхать, чтобы так работать?
Во-первых, отдыхать от принятия решений.
Мой лучший отдых — месяц, проведенный на Волге, под Астраханью, на рыбалке. Я не рыбачу, но расслабляюсь. Этот отдых я ещё называю «лакшери-детокс», он простой, без излишеств.
Во-вторых, переключаться. Ехать куда-то далеко на автомобиле. Решать задачи по математике. Играть в футбол.
Правильный контент или правильное общение?
Общение. Обучающие мероприятия всегда бывают полезные, но сами по себе новые знания никогда не заставляют меня срочно повторить опыт и записаться на новое обучение.
Обычно самые большие инсайты появляются после разговора с кем-то.
Иногда всего одна четко сформулированная собеседником мысль — и ты уже перешёл на новый уровень.
Двигаться самостоятельно или с наставником?
С наставником. Он подскажет конкретное решение и поможет прийти к нему самостоятельно: представить масштабную цель, поверить, что невозможное возможно. Иногда простой вопрос: «А что поменялось с прошлой нашей встречи?» — заставляет тебя держать темп и двигаться к цели.
Топовые наставники — это мои родители, которые всегда наставляли меня, не наставляя.
Они не контролировали, что я делаю: только иногда что-то предлагали, а если я соглашался, организовывали это.
Аналитика или интуиция?
Интуиция. Бизнес, в отличие от математики, не обладает объективностью.Ты не можешь достоверно спрогнозировать, какое примешь решение. Самые важные решения принимаются по принципу «я так вижу».
Но бывают случаи, раз в два или три месяца, когда интуиция не помогает. Тогда я взвешиваю аргументы «за» и «против» или делегирую решение — тому, кого подсказывает интуиция.
Изобретать или копировать?
Копировать. Изобретать — круто, но вероятность получить суперрезультат очень мала. Умелая адаптация уже хорошо работающего решения под собственные нужды имеет более предсказуемый путь к успеху.
Сделать идеально или тяп-ляп и в продакшен?
Второе.
Я люблю говорить, что перфекционизм — это идеально, но он никому и никогда не помогает.
Чёткий план или по ходу разберемся?
Должны быть и план, и готовность его менять.
Достижимые цели или намеренно завышенные?
Я всегда стараюсь поставить цель, в которую точно попаду. Так ты все время побеждаешь.
Сложный путь или простой?
Сложный путь для меня лучше, чем отсутствие простого.
Не можешь сделать задачу красиво — сделай её как-нибудь.
Представим задачу по геометрии, которая имеет красивое решение. Если я не смог его придумать, но вычислил координаты, построил 10 углов, сделал четыре страницы вычислений, то я всё равно справился с задачей.
Я готов потратить много часов и, может, решить задачу нерационально, но всё же прийти к цели.
Что ты ценишь в сотрудниках?
Неравнодушие
Когда сотрудник воспринимает свою работу не как формальность, а переживает о том, как решения отразятся на репутации компании и коллегах.
Готовность быть на связи
Я стараюсь дать сотрудникам возможность отдыхать, но очень ценю, если человек всегда на связи. Доступность человека для задач компании в любой момент — это базовая ценность, за которую мы платим.
Умение взять на себя ответственность
С одной стороны, звучит абстрактно. С другой — такие люди постепенно выделяются. Если нужно что-то сделать, находится тот, кто берётся за задачу. Так человек берёт одну задачу, вторую и третью. А потом случается, что 75% задач подразделения выполняет именно этот человек. Именно он готов брать на себя ответственность.
Вовлечённость
Она выражается в том, как много человек знает о компании и бизнесе, насколько ему интересно говорить об этом с коллегами.
Чем большей информацией о нашем бизнесе человек обладает, тем ближе его решения к тем, которые я принял бы сам.
Позволять ошибаться или наказывать?
Позволять ошибаться. Если произошла ошибка, важно исправить ситуацию, а не наказать виновного.
Если человек непрерывно виновен и не справляется, мы с ним прощаемся. Но если это разовые ошибки — с кем не бывает?
Вечером ты нес бокал в левой руке, уронил его и разбил. Теперь твой приятный вечер откладывается на 15 минут. Что ты сделаешь? Ты не начнёшь бить левую руку своей правой, ты просто исправишь ситуацию.
То же самое должно быть и в команде.
Подпишитесь на Telegram-канал GetInsight и узнавайте о новых статьях первыми!