(Подготовлено на основе статьи Лизы Джил. Продолжение, часть 2)
После того как вы решили, какой подход к взращиванию самоуправления вам больше подходит – сверху вниз или наоборот- вам особенно важно будет подумать о том, как далеко вы готовы зайти. Какие аспекты перехода к более децентрализованной организации кажутся комфортными, какие вызывают беспокойство, а какие выходят за рамки того, что можно представить прямо сейчас? Например, для некоторых групп людей прозрачность заработной платы кажется пугающей и невообразимой. Тем не менее, существуют команды, которые начинали с этого и достигли успеха. Так что здесь нет правильного или неправильного. Полезно знать это, потому что тогда вы сможете избежать ненужного напряжения или обещаний того, чего не сможете выполнить.
Один из первых шагов состоит в том, чтобы оценить существующие в компании на данный момент предпосылки для экспериментов с самоуправляемыми командами. Например, уверены ли люди в себе и компетентны ли они в своих ролях? Существует ли атмосфера психологической безопасности? Насколько сильна иерархическая культура? Если предпосылки для самоуправления недостаточны или у вас крупная организация, долгое время существовавшая в иерархическом подходе, возможно, вам стоит начать с малого.
Тремя отправными точками (с относительно низким уровнем риска) являются:
1. Использование трех командных практик, которые помогают команде шаг за шагом осваивать самоорганизацию:
a. заключите командные соглашения о том, как работать вместе;
b. решите, как будут приниматься решения (что также означает изучение новых методов принятия решений, таких как консент или процесс консультирования);
c. и создайте четкие и прозрачные описания ролей в команде (которые отличаются от традиционных должностных инструкций).
2. Командная работа над тем, что мешает команде выполнять их работу наилучшим образом (например, отсутствие доверия, неясные полномочия по принятию решений, проблемы со смежниками и т.д.)
a. исходя из самых напряженных моментов команда может сформулировать и затем реализовать на практике то, что будет способствовать устранению напряжений и ограничивающих факторов, используя существующие в этой области инструменты: драйвер, спринт, канбан-доска и т.п)
3. Прототипирование самоуправления через пилотный проект
a. расскажите о том, что предлагается и предложите эту возможность нескольким подразделениям/командам и затем сопровождайте процесс взращивания самоуправления в тех командах, которые захотят участвовать в пилоте.
Например, в муниципалитете Слагельс в Дании, где работает 8000 сотрудников, Метте Агаард, инициатор взращивания самоуправления решила создать “коалицию желающих”. Любая заинтересованная команда могла добровольно принять решение экспериментировать с самоуправлением. Затем с ними связывался координатор, который задавал несколько вопросов о причинах их заинтересованности, их текущей ситуации, и, наконец, им предлагалось принять “стартовый набор”. Принятие «стартового набора» означало, что один или два члена команды должны были пройти краткий онлайн-тренинг по основам методологии социократии и затем четырехдневный очный тренинг, имитирующий пребывание в социократической организационной среде с акцентом на том, как справляться с часто возникающими проблемами совместного лидерства. После этого к услугам команд был со-фасилитатор, который мог, при необходимости, организовать индивидуальные семинары или поддержку для команды, а также каждый месяц команды приглашались в обучающие кафе, где люди могли поделиться с другими участниками эксперимента тем, как все проходит, чему они учатся, с какими трудностями сталкиваются и так далее.
Первоначальная цель Mette состояла в том, чтобы к концу 2021 года организовать обучение трех групп и создать шесть организационных подразделений, работающих по-новому, социократически. Но спрос превзошел их ожидания – командам стало любопытно, чем занимаются их коллеги, и в итоге фактическое число сотрудников составило 15 организационных подразделений и шесть групп обучения.