Устойчивое развитие как трансформация бизнес-модели: подход через призму инноваций.

Многие глобальные компании публично заявили о своих целях в области устойчивого развития. Выполнение этих обязательств потребует от фирм трансформации своих бизнес-моделей и организационных структур. Лишь несколько пионеров показывают путь, демонстрируя, что устойчивость может быть не только целью, но и двигателем бизнес-модели.

Подавляющее большинство крупных корпораций объявили о своих публичных обязательствах в области устойчивого развития. Однако в большинстве случаев для их выполнения потребуются фундаментальные преобразования бизнес-моделей и организационных архитектур, по масштабу сопоставимые или даже превосходящие трансформации, вызванные цифровыми технологиями и искусственным интеллектом.

Немногие компании-пионеры уже перешли от деклараций к действиям, демонстрируя, как можно сделать устойчивость драйвером бизнес-модели. В отличие от лидеров цифровой трансформации, сосредоточенных в Кремниевой долине, многие пионеры устойчивого развития базируются в Европе, Латинской Америке и Африке. В ходе исследования более десятка таких компаний, включая итальянский энергетический гигант Enel, швейцарского производителя цемента Holcim Group, марокканского лидера в производстве фосфатов OCP Group и бразильского целлюлозно-бумажного гиганта Suzano, было выявлено, что их решения в области устойчивости основаны на опыте, полученном при развитии инновационных capabilities.

Подобно тому, как крупные компании управляют инновациями, пионеры устойчивого развития сталкиваются с тремя фундаментальными противоречиями:

1. Сохранение долгосрочного видения устойчивого развития при достижении краткосрочных финансовых целей.
2. Проведение изменений на системном уровне при сохранении вовлеченности на местах.
3. Открытость внешнему сотрудничеству при поддержании сильной внутренней интеграции.

Намеренное управление этими противоречиями повышает шансы на успешный переход к устойчивым бизнес-моделям. В этой статье рассматриваются практики, которые компании могут использовать для решения этих задач.

Вызов стратегии: определение конкретного пути

Многие CEO заявляют об устойчивости, но в компаниях-пионерах топ-менеджеры пошли дальше: они определили конкретные, значимые для стейкхолдеров цели и обозначили, как компания будет выделять ресурсы для их достижения.

Яркий пример — Holcim. Компания отказалась от операций в регионах, где устойчивое развитие не было жизнеспособной стратегией, и создала framework для согласования финансирования со своими целями в области устойчивого развития. Это высвободило капитал для инвестиций в четыре ключевые цели: климат, циркулярная экономика, вода и природа, люди и сообщества. Чтобы сделать свой путь осязаемым, Holcim сосредоточился на среднесрочных целях, например, присоединившись к инициативе Science Based Targets (SBTi) «Business Ambition for 1.5°C».

Портфели инноваций стали интегрированными компанентами стратегий пионеров для достижения целей устойчивости. Чтобы сбалансировать долгосрочные цели с финансовыми показателями, компании распределяют проекты по трем категориям:

1. Проверенные идеи, готовые к масштабированию.
2. Сюда входят проекты с приемлемыми для акционеров сроками окупаемости и профилем риска. Когда Enel в 2014 году начал энергетический переход, солнечная энергия не была экономически жизнеспособна в требуемых масштабах, но технология была доказана. Создав отдельное подразделение Enel Green Power, компания запустила эксперименты для быстрого обучения и масштабирования. Аналогично, Holcim через инвестиции и партнерства снижает стоимость технологий улавливания, использования и хранения углерода (CCUS), ускоряя их выход на рентабельность.
3. Новые рыночные возможности.
4. Чтобы смягчить переход, пионеры инвестируют в новые рынки. Enel создал подразделения Enel X и Enel Way для выхода на рынки умного дома и электромобильности. Через свой инвестиционный фонд Innovx марокканский OCP расширяет позиции в области устойчивого сельского хозяйства, зеленого водорода и новых продуктов на основе фосфатов. Yara и Schneider Electric нашли новые драйверы роста в цифровых сервисах, создавая платформы для помощи клиентам в оптимизации их операций.
5. Трансформационные проекты.
6. Это долгосрочные проекты, исследующие непроверенные технологии и расширяющие цели компании. Enel, начав с декарбонизации, теперь исследует технологии циркулярной экономики, например, солнечные панели из переработанного пластика. Holcim обязался инвестировать 2 млрд швейцарских франков в трансформационные технологии к 2030 году. Его инновационное подразделение реализует знаковое проекты, такие как мост Phoenix, напечатанный на 3D-принтере из переработанных материалов, или проект Essential Homes по созданию устойчивого жилья с низким уровнем выбросов.

Организационный вызов: внедрение глобальных изменений на локальном уровне

Неустойчивые практики часто распространены по всей организации, но и возможности для улучшений могут возникать в любом её уголке. Выявление и тех и других требует мобилизации всего коллектива при сохранении гибкости для локальных приоритетов. Пионеры справляются с этим противоречием четырьмя способами:

1. Разделение проблемы и решения.
2. Сотрудники часто боятся указывать на проблемы, так как ожидают, что им придется immediately предлагать решения. Пионеры поощряют сотрудников просто выявлять проблемы и возможности. Например, Holcim создал программу «Заводы будущего» (Plants of Tomorrow, POT), где консультанты помогают локальным менеджерам identify challenges и разрабатывать бизнес-кейсы для их решения с помощью AI, роботизации и цифровых двойников, развертывая решения за 100 дней.
3. Привлечение лидеров изменений на уровне бизнес-единиц.
4. Чтобы устойчивые-инициативы не «умирали» на уровне бизнес-единиц, где менеджеры сфокусированы на краткосрочных результатах, компании внедряют систему двойной подотчетности. Например, Suzano объединила подразделения инноваций и устойчивого развития под руководством одного управленца, что позволяет встраивать устойчивость на каждом этапе — от высадки деревьев до производства продукции.
5. Создание понятных процессов для вовлечения сотрудников.
6. Важно создать четкие точки входа для сотрудников. Holcim Maqer Ventures помогает менеджерам находить локальные проблемы и связывать их со стартапами. Программа Maqer Garage обучает лидеров инструментам внедрения инноваций. Suzano запустила инициативу «небольшие проекты, большие результаты», давая командам автономию и бюджет до $200,000 для реализации локальных проектов с значимым impact.
7. Формирование культуры экспериментов.
8. Enel проводит кампании вроде «Моя лучшая неудача», чтобы нормализовать ошибки как часть обучения. В OCP Group поощряется подход снизу вверх: сотрудники более высокого уровня формируют гибридные команды для реализации инициатив. В Suzano оператор машины может самостоятельно вносить изменения для оптимизации процессов, а сотрудники — инвестировать в community projects, что способствует миссии по выводу людей из бедности.

Вызов сотрудничества: создание интегрированных инновационных подразделений

Многие чистые технологии и компетенции разрабатываются в университетах и стартапах, что делает внешние партнерства критически важными. Ужесточение regulation, таких как протокол по парниковым газам ООН, который делает компании ответственными за выбросы Scope 3 (косвенные выбросы цепочки создания стоимости), лишь усиливает эту need.

Пионеры часто используют «венчурно-клиентскую модель» (venture client model), предлагая стартапам промышленный полигон для тестирования их решений. Например, сотрудничество Enel с Nozomi Networks началось с тестирования решения по кибербезопасности на одной из ГЭС Enel, что помогло стартапу получить контракт и funding.

Однако партнерства часто остаются изолированными внутри департамента и не трансформируют ядро бизнеса. Осознавая это, пионеры создают обособленные подразделения для исследования внешних collaboration, позволяя основным units фокусироваться на эффективности. Такую «амбидекстричную» структуру используют OCP (развивая specialty fertilizers через отдельное подразделение) и Enel (создав Enel X для энергетических сервисов). Enel также создал виртуальный инструментарий и физические innovation hubs для связи бизнес-единиц с внешними партнерами.

Заключение

Путь к устойчивому развитию — это не едино личное начинание, а коллективное творчество. Компании, преуспевшие в этом, понимают свою основную purpose и выравнивают под нее инновационные проекты. Они стратегически инвестируют в готовые к масштабированию инновации, вовлекают сотрудников через разделение ответственности и мотивации, а также активно работают с внешней экосистемой. Самое главное — они вовлекают всю организацию в инновационный процесс.