Всего можно выделить 4 качественных уровня управления компанией. Применимо это деление и для качественных уровней управления командой, отделом, проектом и т.д. Различаются они в первую очередь тем на что приоритетно направлена энергия управленцев, при этом проявляются они как уровни управленческого мировоззрения.
Уровень 1. Управление ресурсами.
На данном уровне управленцы в первую очередь сфокусированы на том какой ресурс и в каком количестве им нужен для успешной деятельности. В данном случае речь может идти как о "внутреннем" (количество и качество сотрудников, реализуемый продукт, оргтехника и информационные системы и т.д.) , так и о "внешнем" (например, клиенты) ресурсе. Управление на данном уровне идет крайне персонифицированное, т.е. управляют конкретными людьми, а не должностями; конкретными клиентами, а не сегментами клиентов. Присутствует элемент "мессианского" мировоззрения: нам надо найти ресурс (новый продукт, объемного клиента, чудо-сотрудника, крутую ERP или BI систему) после появления которого у нас все наладится и "попрет".
Уровень 2. Управление целями.
На втором уровне к управленцам приходит понимание, того, что необходимые ресурсы определяются целью, и, как следствие, фокус управленцев на данном этапе переходит на планирование и целеполагание. В жизни компании появляется бюджет, краткосрочное и долгосрочное планирование результатов деятельности, возникает интерес к потенциалу рынка, а в жизни сотрудников возникают планы, kpi, отчеты и отчетные собрания. На этом же этапе возникает понимание того, что эффективнее управлять не конкретными клиентами, а сегментами клиентов. Так же возникает и типизация остальных ресурсов, например, сотрудники группируются через наведение порядка в организационной структуре и должностные инструкции. При этом достижение целей все таки является результатом подвига конкретных сотрудников и не может быть масштабировано, так как лишь им понятен путь по которому к данной цели можно прийти.
Уровень 3. Управление процессами и технологиями.
После того как цели достигают невыполнимого уровня, а собрания по их выполнению превращаются элемент активного давления на сотрудников, приходит понимание того, что важно не только кто и куда бежит, но и как конкретно он это делает. На данном уровне возникает управление процессами и технологиями, начинается переход от должностных инструкций к стандартам работы, а так же от описательного сегментирования к политикам и реально работающим регламентам. Все это позволяет снизить зависимость от конкретных сотрудников и клиентов, так как теперь есть четкое описание верного и результативного варианта действий. При этом компания знает как подобное верное поведение масштабировать при помощи обучения и наставничества.
Уровень 4. Управление системой.
Предыдущий (третий) уровень позволяет эффективно управлять результатом в конкретном подразделении. При этом компания все еще работает как монстр Франкенштейна, сшитый крупными стяжками из разнородных частей. Присутствует постоянный дисбаланс, сохраняется элемент соревнований и борьбы между подразделениями. На четвертом же уровне компания начинает видеться управленцам как система. Если на третьем уровне компанию могут пытаться уравновесить через систему сбалансированных показателей пытаясь найти локальные оптимумы, то на четверном же уровне компания видится как живой организм в котором все зависят от всех, возникает понимание деятельности как цепочки создания ценности, а так же понимание того, что достижение локальных оптимумов крайне вредно для системы в целом. Соответственно и каждое управленческое решение оценивается не с точки зрения того вредно оно или полезно для конкретного подразделения или задачи, а с точки зрения того - что оно дает системе в целом.
Данные уровни компания должна проходить последовательно, ведь для эффективного управления на вышестоящем уровне необходимо полностью освоить смыслы и инструменты всех нижестоящих - они выступают фундаментом.