В начале 2000-х Sony VAIO были одними из самых желанных ноутбуков на рынке. Эти машины стоили дорого, но предлагали то, чего не было у конкурентов — Sony создали первый ноутбук с веб-камерой, первый планшет на Windows и самые легкие портативные компьютеры своего времени. Компания годами опережала индустрию, изобретая технологии, которые другие освоят только через несколько лет. Но в 2014 году японская корпорация продала бренд. Как и почему это произошло? Давайте разбираться.
Золотые годы
В середине 90-х Sony столкнулась с неприятной истиной: несмотря на мировое лидерство в электронике, в компьютерной индустрии компания оставалась аутсайдером. У них был опыт создания рабочих станций под брендом NEWS, который даже добился определенного успеха в институтах и корпорациях, но этого было мало для глобальных амбиций.
Президент Sony Нобуюки Идеи принял решение, которое многим показалось странным — вместо развития существующего направления создать полностью новый бренд с нуля. В 1996 году мир увидел первые компьютеры VAIO, и стало ясно: Sony играют по собственным правилам.
Логотип придумал дизайнер Тейю Гото. В нем буквы V и A образуют синусоидальный график волны, а буквы I и O — двоичный код, единицу и ноль. Таким образом логотип отражает соединение аналоговых и цифровых технологий в одном целом.
Первые модели PCV-70 и PCV-90 появились сначала в США, и это было символично — впервые японская компания вывела продукт за рубеж раньше, чем на домашний рынок. Фиолетовый цвет корпуса на фоне стандартных белых и бежевых компьютеров выглядел как вызов всей индустрии. За топовую конфигурацию просили 3000 долларов — огромные деньги.
Но настоящая революция началась с ноутбуков. В 1997 году Sony выпустили PCG-505 Super Slim весом 1,35 кг и толщиной всего 23,9 мм — самый легкий ноутбук в мире. Для сравнения: конкуренты в лучшем случае делали машины весом под 3,5 кг. Съемный дисковод позволял сбросить еще килограмм веса.
В 1998 году Sony сделали еще один шаг вперед — VAIO C1 PictureBook стал первым ноутбуком с встроенной веб-камерой. Качество было скромным — всего 0,27 мегапикселя, но сам факт установки камеры в компьютер казался фантастикой. При диагонали экрана 8,9 дюйма ноутбук весил всего килограмм. Вместо привычного тачпада инженеры установили джойстик между клавишами G, B и H — решение спорное, но запоминающееся.
В 2002 году компания Sony выпустила на рынок ноутбук PCG-U1: 6,4 дюйма — диагональ экрана, процессор Transmeta TM5800 867 МГц. Это был самый маленький в мире ноутбук работающий под управлением Windows XP. Вместо оптических приводов инженеры встроили кардридер для SD-карт, а управление осуществлялось через целый блок кнопок над клавиатурой.
2003 год принес VAIO X505 — ноутбук, который до появления MacBook Air считался самым легким в своем классе. При диагонали 12,1 дюйма толщина у клавиатуры составляла невероятные 9,7 мм, а вес — 825 граммов. Правда, ради компактности пришлось пожертвовать производительностью, но эффект впечатления был достигнут.
Самым амбициозным проектом стал планшет VAIO U-50 2004 года — полноценное устройство на Windows XP с сенсорным дисплеем. За шесть лет до первого iPad японцы создали концепт, который в итоге не смогли развить. Microsoft тогда не поддерживала сенсорные экраны, поэтому Sony сами писали программное обеспечение для адаптации операционной системы. Но продукт не получил широкого распространения.
К началу 2000-х VAIO стали очень популярными среди обеспеченных покупателей. Эти ноутбуки приобретали не только из-за технических характеристик, но и как способ подчеркнуть свой статус. Цены доходили до 4000 долларов за топовые модели, но покупатели платили не только за производительность. Sony создали целую экосистему обслуживания: персональные консультации, фирменные сервисы по всему миру, десятки аксессуаров от док-станций до стильных чехлов.
Роковые решения
Успех VAIO привел Sony к решениям, которые окажутся фатальными. Первым из них стала стратегия технологической изоляции.
В то время как вся компьютерная индустрия двигалась к стандартизации, Sony выбрали прямо противоположный путь. Каждый ноутбук VAIO становился уникальной экосистемой с собственными компонентами, требующими специальных драйверов и программного обеспечения. Sony не просто устанавливали Windows на свои машины — они глубоко перекраивали операционную систему, добавляли собственные функции, оптимизировали работу под конкретное железо.
Результат впечатлял: VAIO действительно работали быстрее и стабильнее многих конкурентов. Но цена такого подхода оказалась непомерной. К каждому ноутбуку прилагалась инструкция с категорическим запретом на самостоятельные обновления. Любые изменения в системе разрешались только через официальный сервис за отдельную плату.
Купив VAIO за 4000 долларов, пользователь попадал в золотую клетку. Потерял установочный диск? Половина функций компьютера переставала работать, и восстановить их можно было только в сервисном центре. Решил переустановить Windows? Клавиши Fn могли отказать, и для их восстановления требовалось устанавливать драйверы в строго определенной последовательности по инструкции с сайта VAIO.
Sony искренне считали, что заботятся о пользователях, предоставляя им комплексный сервис. Сеть фирменных центров покрывала весь мир, техники могли решить любую проблему, установить любое программное обеспечение, провести апгрейд. Но эта модель работала только для состоятельных бизнесменов, готовых платить за удобство.
Проблемы начались, когда VAIO стали покупать обычные пользователи, особенно на вторичном рынке. Для них визит в сервисный центр за 100-200 долларов из-за сбившихся драйверов становился катастрофой. Форумы в интернете заполнились отчаянными просьбами о помощи: люди искали драйверы для своих моделей, не могли найти замену вышедшим из строя компонентам, мучились с переустановкой системы.
Вторая роковая ошибка заключалась в погоне за внешними эффектами в ущерб функциональности. Sony попали в ловушку собственного успеха. Каждый новый ноутбук должен был превосходить предыдущий в компактности, легкости, тонкости — неважно, какой ценой.
X505 стал символом этой философии: супертонкий, суперлегкий, супердорогой и супермедленный. При толщине менее сантиметра у клавиатуры ноутбук показывал крайне низкую производительность. Им можно было произвести впечатление на переговорах, но работать полноценно — нет.
Третьей критической ошибкой стала внутренняя война подразделений Sony. Компания была раздроблена на конкурирующие отделы, которые плохо координировали действия. Программисты не понимали, что творят инженеры, и создавали софт без учета реальных возможностей железа. В результате многие VAIO поставлялись с таким количеством предустановленных программ, что машины тормозили еще в магазине.
Особенно абсурдной ситуация стала с ультрабуками — им не хватало мощности даже для запуска собственного софта Sony. Пользователи покупали дорогой премиальный ноутбук и получали устройство, которое с трудом открывало браузер.
Sony также начали экспериментировать с гибридными решениями, превращая компьютеры в мультимедийные центры. В 2002 году появился PCV-MX — гибрид системного блока и музыкального центра с магнитолой, сабвуфером и пультом управления за 3000 долларов. Идея была в том, чтобы захватить каждую нишу рынка, но на деле это привело к распылению ресурсов.
К 2003 году компания одновременно выпускала 16 различных серий компьютеров. Каждая требовала отдельной разработки, производства, поддержки. Темп был безумным: инженеры не успевали оптимизировать драйверы, программисты штамповали софт наспех, служба поддержки не справлялась с потоком проблем.
Начало конца
2006 год стал переломным для VAIO, хотя тогда мало кто это понимал. Apple выпустили свой первый MacBook — устройство, которое не произвело революции, но заставило Sony серьезно нервничать. Американский рынок был критически важен для японцев, а Стив Джобс умел зажигать публику как никто другой.
В этот же период Sony столкнулись с катастрофой. Ноутбуки различных производителей — Dell, HP, Toshiba — начали взрываться и загораться по всему миру. Общим у всех инцидентов было одно: батареи производства Sony. Халатность на заводах привела к попаданию посторонних частиц в аккумуляторы, что вызывало химическую реакцию, перегрев и воспламенение.
Сначала Sony пытались замять скандал, но когда Dell публично отозвали более 4 миллионов своих ноутбуков, указав на проблемы с батареями Sony, замалчивать стало невозможно. За Dell последовали другие производители. В итоге Sony пришлось отозвать 9,6 миллиона аккумуляторов.
Финансовые потери были колоссальными, но удар по репутации оказался еще болезненнее. Проблемы на производстве продолжались еще два года - доверие к бренду падало, а компания тратила миллионы на компенсации и судебные издержки.
В 2008 году Apple нанесли следующий удар, представив MacBook Air. Это был именно тот продукт, который должны были сделать Sony — ультратонкий, элегантный, функциональный ноутбук без компромиссов в производительности. Японцы решили ответить.
Так появилась линейка VAIO X, позиционировавшаяся как "убийца MacBook Air". Самая легкая версия действительно весила рекордные 655 граммов, но время автономной работы составляло час-полтора. В то время как MacBook Air оснащался процессором Intel Core 2 Duo, в VAIO X стоял Atom — чип уровня мобильных телефонов того времени. Результат был предсказуем: красивая машина, которая не могла справиться с базовыми задачами. MacBook Air работал на оптимизированной macOS, а VAIO X мучился с Windows 7. При сопоставимой цене покупатели получали либо функциональный Apple, либо дизайнерский объект от Sony.
В 2010 году VAIO попытались найти новые ниши, заключив партнерство с Yota для выпуска ноутбуков с модулями WiMAX вместо обычного Wi-Fi. Идея заключалась в том, чтобы захватить аудиторию оператора в зонах покрытия WiMAX, но рынок портативных компьютеров уже начинал меняться. Планшеты начали отбирать у ноутбуков часть аудитории — для простых задач вроде интернета и просмотра видео многие выбирали iPad вместо дешевого ноутбука. Ирония ситуации была очевидна: компания, которая создала первый планшет, теперь наблюдала, как Apple доминирует на рынке.
Японцы пытались выпускать гибридные устройства "два в одном" — ноутбуки с сенсорными экранами, но даже в 2025 году такие решения остаются нишевыми, а тогда они просто удорожали производство.
В том же году VAIO представили последний достойный упоминания ноутбук — модель серии Z с революционной док-станцией. Ее можно было подключить снизу или поставить рядом, и она не только добавляла порты, но и включала дискретную видеокарту. Идея была блестящей: мобильность в дороге, производительность дома. Но цена убивала все преимущества.
Базовая версия стоила 70 тысяч рублей, топовая — 120 тысяч, а док-станция продавалась отдельно еще за 30 тысяч. За цену одного VAIO с док-станцией можно было купить два MacBook Air. Даже самые преданные поклонники бренда начинали сомневаться в разумности такой покупки.
К концу 2011 года стало очевидно: VAIO оказались в безвыходной ситуации. Репутационные проблемы, технологическое отставание, неадекватные цены и меняющийся рынок портативных компьютеров создали ситуацию, из которой не было простого выхода.
Кризис
Кроме того, вся Sony находилась в глубоком кризисе — компания четыре года подряд отчитывалась об убытках. Чтобы хоть как-то удержаться на плаву, руководство продавало активы, включая штаб-квартиру в США. В июне 2013 года ушел в отставку президент Говард Стрингер, так и не сумевший вывести корпорацию из кризиса.
Доля VAIO на мировом рынке персональных компьютеров упала ниже 2%. В Западной Европе показатели были еще хуже — жалкие 1,5%. Даже в России, где японские ноутбуки традиционно пользовались спросом, продажи рухнули на 37% за год.
Осенью 2013 года Sony прогнозировали прибыль в 292 миллиона долларов к концу финансового года. Но уже в январе 2014-го прогноз изменился на убытки до миллиарда долларов. Стало ясно: без радикальных мер компания может не пережить следующий год.
Руководство приняло болезненное решение — сократить 5000 рабочих мест в подразделениях VAIO и телевизоров: тысячу в Японии, четыре тысячи за рубежом. Это был сигнал рынку: Sony готовы пожертвовать целыми направлениями бизнеса ради выживания.
Поползли слухи о продаже VAIO. Говорили о переговорах с Lenovo — китайцы могли бы взять на себя производство, оставив Sony разработку и дизайн. Модель была похожа на партнерство Sony Ericsson в мобильных телефонах. Но, по неподтвержденным данным, Lenovo ознакомились с финансовыми показателями подразделения и отказались от сделки.
Sony поспешили опровергнуть эти слухи — признание того, что даже китайцы не хотят покупать VAIO, окончательно похоронило бы бренд. Компания официально заявила, что просто хочет сосредоточиться на смартфонах, но никого это не обмануло.
Что с VAIO сейчас
В феврале 2014 года появилась информация о переговорах с Japan Industrial Partners — японским инвестиционным фондом, специализирующимся на покупке проблемных активов. Это было унизительно: легендарный бренд, который когда-то определял будущее компьютерной индустрии, продавали как банкрота.
Финальная сделка была заключена 1 июля 2014 года. Sony продали около 95% акций VAIO, оставив себе символические 5%. Сумма сделки держалась в секрете, но эксперты оценивали продажу в 400-500 миллионов долларов — смехотворная цена для бренда, который еще десять лет назад приносил миллиарды выручки.
Последние месяцы существования VAIO в составе Sony напоминали агонию. Компания выпускала откровенно слабые продукты, не имея ресурсов на серьезную разработку. Инженеры знали о предстоящей продаже и работали спустя рукава. Маркетинг практически свернули — зачем тратить деньги на продвижение бренда, который завтра будет продан?
К моменту сделки с Japan Industrial Partners VAIO окончательно утратили былое влияние. Но история бренда на этом не закончилась. Освобожденная от корпоративных амбиций Sony, компания VAIO начала работать по совершенно иной модели. Никто больше не требовал от инженеров создавать по революции в год или захватывать весь мир. Новое руководство сосредоточилось на том, что умели делать лучше всего — качественных, надежных ноутбуках для конкретных ниш. Первые продукты обновленной VAIO появились в 2015 году.
В 2016 году поползли слухи о возможном слиянии VAIO с двумя другими японскими производителями — Toshiba и Fujitsu. Три компании вместе могли бы создать мощного игрока, способного конкурировать с китайскими брендами. Переговоры велись серьезные, аналитики уже рисовали картины нового японского гиганта, но в итоге стороны не смогли договориться о деталях.
В начале 2025 года история VAIO получила новое развитие — японская компания Nojima, ритейлер бытовой электроники, приобрела 93% акций у Japan Industrial Partners, а Sony сохранила миноритарную долю в 4,7%. Новые владельцы планируют продолжать фокусироваться на премиальных ноутбуках для бизнес-сегмента, сохраняя узнаваемый бренд.
Для Sony продажа VAIO стала болезненным, но правильным решением. Корпорация смогла сосредоточиться на направлениях, где действительно была сильна — PlayStation, камерах, сенсорах. Финансовые показатели компании постепенно восстановились, а акции вернулись к росту.
Но вопрос остается открытым: что было бы, если бы Sony приняли другие решения в ключевые моменты? Если бы они развили концепцию планшета 2004 года? Если бы не гнались за сиюминутными эффектами в ущерб долгосрочной стратегии? Если бы создали собственную операционную систему вместо попыток переделать Windows? Но история не знает сослагательного наклонения, и нам остается лишь анализировать ошибки прошлого.
Какой ноутбук купить в 2025 году?
А вы помните ноутбуки VAIO? Может кто-то из вас пользовался? Рассказывайте в комментариях.