Инвестиционный бизнес принято считать консервативным: спокойные стратегии, долгие горизонты, осторожное отношение к риску. Но именно здесь активно ведутся цифровые эксперименты — от внедрения искусственного интеллекта в аналитику и клиентский сервис до HR-проектов, которые помогают оценивать эмоциональное выгорание сотрудников. О том, как технологии меняют внутреннюю культуру и конкурентоспособность управляющих компаний, IT-World рассказывает Юрий Григорьян, первый заместитель генерального директора, управляющий директор, член правления УК «Альфа-Капитал».
Цифровизация банков давно стала витриной успеха современного подхода к ведению бизнеса. А управляющие компании будто бы остаются в тени. Так ли это?
Я бы сказал, что это скорее разные траектории. Банки, по определению, находятся в фокусе массового клиента, и их цифровая витрина — это способ показать скорость и удобство обслуживания. Управляющие компании решают другие задачи: здесь важнее глубина аналитики, формирование целостной картины рынка, прозрачность сделок, работа с долгосрочными стратегиями.
При этом важно отметить, что «Альфа-Капитал» сегодня — лидер по уровню цифровизации среди управляющих компаний. Наше мобильное приложение заняло первое место в рейтинге Markswebb лучших приложений УК. Для нас это не просто награда, а подтверждение системной работы: мы выстраиваем удобный цифровой путь клиента от первой инвестиции до сложных стратегий.
Если взять аналитику, например отчетность, мы строим многоуровневую систему на базе конструктора, где клиент по личным параметрам получает именно ту информацию, которая ему нужна. Создание подобных систем — сложный многослойный процесс.
Также мы активно внедряем ИИ-решения, которые незаметны пользователю, но напрямую влияют на его опыт. Клиенту кажется, что ему просто быстро и качественно отвечают, но за этим стоит серьезная IT-архитектура и алгоритмы машинного интеллекта. Это позволяет не просто цифровизировать процессы, а создавать системы, решающие долгосрочные задачи клиентов и формирующие фундамент доверия.
ИИ и управление деньгами — это сочетание, которое у многих вызывает скепсис. Но можно ли в инвестиционном бизнесе игнорировать эту технологию?
Мы стали одной из первых управляющих компаний в России, которая активно внедряет ИИ в процессы, и за последние годы прошли большой путь. При этом мы четко разделяем роли: ИИ — это инструмент, а не замена экспертизе. Он помогает быстрее анализировать большие потоки данных, собирать сигналы по портфелю, агрегировать мнение внешних аналитиков.
Где и как сегодня используют ИИ в корпоративной среде
В клиентском сервисе ИИ уже работает как «невидимый помощник»: подсказывает операторам, расшифровывает звонки, анализирует взаимодействие консультантов с клиентами. В мобильном приложении он формирует персональные рекомендации, объясняя сложные вещи простым языком. Но окончательные решения всегда принимает человек.
В определенном смысле здоровый скепсис даже полезен: мы несем ответственность за доверие клиентов, и оно для нас приоритет. Поэтому ИИ встроен в архитектуру как надежный сервисный слой, который повышает качество и скорость, но не подменяет суть инвестиционной экспертизы.
Мы внедряем инструменты ИИ уже более трех лет, при этом активно вовлекаем сотрудников. Год назад провели AI Challenge на лучшие проекты среди команд. Сегодня у нас работает более десятка проектных групп по внедрению ИИ, и ключевые из них курируются членами правления. Это говорит о том, что использование искусственного интеллекта мы воспринимаем как стратегическое направление развития, уже доказавшее свою пользу и внутри, и в сервисах для клиентов.
Один из перспективных сценариев — использование ИИ в HR. Насколько это работает в инвестиционной сфере?
HR, как и любая другая функция компании, активно внедряет ИИ. У нас нет массового подбора, а на одну вакансию достаточно высокий конкурс. Поэтому внедрение ИИ мы начали с других сфер.
Первая — это повышение эффективности работы руководителей. Так мы создали AI-ассистента руководителя. На первом этапе он представляет собой дашборд управленческого контроля, который позволяет анализировать качество выполнения и результат рутинных задач инвестиционных консультантов и выявлять так называемые узкие зоны эффективности. Здесь мы получили высокий отклик и на текущий момент планируем расширять функции дашборда.
Второе направление — оценка эмоционального выгорания консультанта. Вообще этот проект родился как гипотеза со слов «а что если?». И на текущий момент мы обладаем инструментом, который мониторит большой спектр данных, оценивающих эмоциональное состояние сотрудника. Результаты позволяют руководителям корректировать стратегию развития сотрудников и принимать своевременные решения.
И третья группа проектов связана с адаптацией и обучением. Здесь все понятно — это различные боты и ассистенты для успешной интеграции сотрудников и формирования среды для всестороннего регулярного обучения.
В перспективе мы планируем внедрять инструменты ИИ для повышения межфункционального взаимодействия, перевода регулярных сервисов для сотрудников и проектов по развитию корпоративной культуры.
При этом важно помнить, что HR — это подразделение о людях. А потому внедрение технологий должно находиться в балансе с живым опытом человеческого общения. В конечном счете именно так формируется человекоцентричная среда.
Финансовый сектор ощущает дефицит кадров. Кого сегодня действительно не хватает?
Сегодня особенно нужны люди на стыке. Сильные аналитики, которые понимают ИT. Разработчики, которые чувствуют бизнес-логику. Продакт-менеджеры, которые умеют говорить и с клиентами, и с консультантом, и с программистом. В этом смысле планка изменилась: сегодня мало быть просто «крутым айтишником» или «сильным финансистом» — ценятся специалисты, способные видеть всю систему и работать в сложных командах.
Как изменился рынок ИТ-специалистов в 2025 году и почему все равно не хватает людей
Для нас в «Альфа-Капитале» важны не только компетенции, но и ценности. Мы ищем людей, для которых ключевыми ориентирами являются доверие, открытость и желание создавать долгосрочную ценность для клиента. Технологии можно освоить, навыки развить — но если человек не разделяет ценностей компании, он не сможет по-настоящему встроиться в культуру.
Мы создаем среду, где проекты рождаются снизу вверх, а не только сверху вниз. Это дает людям чувство сопричастности и реального влияния. Когда сотрудник видит, что его инициатива превращается в рабочий продукт или сервис, он начинает мыслить как совладелец, а не просто как исполнитель. Именно такой подход позволяет нам удерживать сильных профессионалов и превращать команду не просто в рабочую силу, а в сообщество единомышленников, которое движется к будущему вместе с клиентами. Также это формирует и определенные требования к установкам самого кандидата, то, как он видит свою роль в компании. И чем более сложная позиция, тем ценность этого проактивного качества становится выше. Поэтому по ряду позиций наша воронка подбора может быть впечатляющей. Такой подход доказал свою стратегическую эффективность. Нам важно не просто закрыть вакансию, а найти человека, который усилит команду. А это совершенно иная постановка вопроса.
У вас в команде много людей с высокой профессиональной планкой. Как мотивировать их не «гореть», а расти?
Мотивация сегодня — это не только деньги. Люди хотят видеть смысл своей работы. А для этого мы создали многоуровневую систему.
Все начинается с базы. И если раньше в базу включали компенсационный пакет, то сейчас это система сервисов для сотрудников. В какой-то момент мы решили создать программу лояльности для наших сотрудников, как для клиентов, которая стала частью системы развития благополучия сотрудников.
В итоге сейчас у нас имеются различные расширенные программы ДМС, программы чекапов, оплата дорогостоящего лечения, специальные мотивационные программы поддержки сотрудниц при рождении детей. Отдельный блок — фонды поддержки сотрудников, оказавшихся в сложных жизненных обстоятельствах. Другое направление — фонд CEO по поддержке внутреннего предпринимательства.
Второй уровень - среда. Здесь речь идет о внедрении сообществ по интересам: от гребного спорта, лонгборда, серфинга, скалолазания и гимнастики до читательских клубов и волонтеров. Задача — объединять сотрудников из разных подразделений на основе общих интересов. И мы постоянно экспериментируем. Очень востребованными оказались клубы по изучению новых языков. Когда все компании бесконечно запускают курсы по английскому, мы решили пробовать с другими языками. Сейчас у нас заканчивается шестимесячный курс по испанскому. Впереди нас ждут и другие языки. Может быть, дойдем и до китайского.
Каждую пятницу мы проводим Good Vibes Friday — это серия дегустаций чего-то нового: от различных смузи до шоколада ручной работы, протеинового мороженого, пастилы и еще много чего полезного. Для этого мы приглашаем экспертов — шоколатье или бариста. В эти дни у нас работают фотографы. В эпоху удаленки эти проекты стали важным инструментом коммуникации и продвижения внешнего HR через внутренний.
Третий уровень — создание среды для роста. А это различные программы обучения, обмен знаниями, горизонтальные проекты, участие в разработке новых продуктов. Человек получает возможность не только расти профессионально, но и оставлять свой след в развитии компании. Поэтому и правление компании активно участвует в проектах и различного уровня инициативах.
Четвертый уровень — это сопричастность к большему и значимость личного вклада. В «Альфа-Капитале» мы говорим о том, что инвестиции — это не только про цифры, это еще и про масштаб и будущее. «Стань движущей силой развития индустрии», — говорим мы каждому сотруднику, входящему в компанию. И это культивируется каждый день. Мы стараемся проводить взаимосвязь между ежедневной работой сотрудника и его вкладом в развитие всей отрасли. Тогда человек не выгорает, а наоборот, расцветает. Он работает не «против времени», а «во времени», в своем потоке. А это и есть главный источник роста.
Правда ли, что чем выше человек в иерархии, тем сложнее ему влиться в культуру?
Да, это так. У топов больше багажа: они приходят с уже сложившимися привычками, паттернами управления и иногда — с «чемоданом» прежних побед. Это может как помогать, так и мешать. Ошибка думать, что адаптация топа — это исключительно его личная задача. На самом деле это системная история: нужно встроить его в культуру, а не противопоставить ей. Если этого не сделать, то даже сильный лидер рискует остаться «чужим».
Без каких скиллов не обойтись ИТ-лидеру
Важно понимать: адаптация топа — это не только про процесс онбординга, это про смыслы. Руководитель должен не просто освоиться в новых процессах, а почувствовать, ради чего здесь работает компания и что именно ее команда считает ценным. В «Альфа-Капитале» мы много говорим о доверии, открытости и создании долгосрочной ценности для клиента. Для нас принципиально важно, чтобы топ-менеджер не просто знал эти слова, а жил ими и мог транслировать их дальше в команду.
Поэтому мы строим культуру, где лидер тоже учится. Он приходит не «над», а «вместе». У нас есть целая система онбординга, связанная с прикреплением куратора из числа опытных членов правления. Для руководителей среднего и операционного уровней существуют адаптационные треки.
Мы вовлекаем новых руководителей в обсуждение стратегий, проектов, клиентских кейсов, чтобы они с самого начала чувствовали сопричастность к общему делу. В противном случае велик риск, что топ будет развивать «свою повестку» и останется в изоляции.
В итоге успешная адаптация топа — это момент истины: совпадут ли личные смыслы лидера со смыслами компании. Если совпадут — лидер становится катализатором роста. Если нет — даже самые сильные компетенции не помогут.