Принято считать, что большинство стартап-проектов являются провальными. Многие из них не доходят до этапа реализации, а другие закрываются в течении первого года. Что пошло не по плану и так ли точна статистика? Об этом и многом другом мы поговорили с ведущим бизнес-аналитиком страны, автором международных стандартов профессии – Георгием Савельевым.
ОБ ЭКСПЕРТЕ
Георгий Савельев – предприниматель, консультант и бизнес-аналитик, автор книги и статей по бизнес-анализу, докладчик на профессиональных конференциях. Он вице-президент по профессиональному развитию и обучению Российского отделения Международного института бизнес-анализа (IIBA), первый сертифицированный профессиональный бизнес-аналитик (IIBA CBAP) в России, а также сертифицированный специалист по цепочкам поставки (APIC CSCP), SAFe владелец/менеджер продуктов (SAFe POPM) и менеджер продуктов (AIPMM CPM). За более чем тридцать лет карьеры выполнил более 80 проектов по проектированию, разработке и внедрению IT-решений для клиентов в России, Казахстане, Северной Америке, Европе, и на Ближнем Востоке. Сооснователь и архитектор платформы для производителей наружной рекламы. Играл ключевые роли в создании передовых решений для моделирования и оптимизации цепочек поставки, а также новаторской системы гибкого управления офисным пространством. Создал специализированное консалтинговое агентство для производителей и дистрибьюторов товаров повседневного спроса. Был соавтором профессионального стандарта BABOK Guide v.3 и главным редактором его перевода на русский язык. Участвовал в разработке вопросов официального сертификационного экзамена CBAP. Создал несколько авторизованных IIBA учебных курсов по бизнес-анализу и официальные учебные материалы для групп изучения BABOK Guide. Через его обучение прошли более 300 бизнес-аналитиков в России, Казахстане, Румынии, Польше и Германии.
Георгий, изучая тему эффективности стартапов, мы в первую очередь натыкаемся на жестокую статистику. Так и хочется опустить руки. Что вы думаете на этот счет?
Многочисленные блоггеры и авторы статей повторяют, что, по статистике, 90% процентов стартапов обречены на провал. При этом они забывают добавить «в течение 10 лет» и не уточняют, что именно считается провалом. На самом деле, есть два источника этой цифры: официальная статистика и статистика, исходящая из критериев успеха, используемых инвесторами.
Дело в том, что инвесторы считают провалом получение меньшей прибыли, чем они ожидали. Например, если ожидалось, что стартап выйдет на пятьсот миллионов долларов годового дохода, а у него получилось выйти только на двести, – это провал с точки зрения инвесторов, хотя большинство основателей стартапов мечтали бы о таком «провале».
Официальная статистика определяет выживаемость компаний иначе. Она смотрит на закрытие компаний, независимо от причин. Например, если основатели создали компанию и через полгода продали ее за $100 миллионов другой компании, официальная статистика отнесет ее к числу провальных бизнесов, не проживших и года. Между тем, более 30% компаний закрываются по причине их продажи, реорганизации или начала основателями нового бизнеса.
Даже убыточный стартап может быть куплен другой компанией. Самые известные примеры: Instagram, WhatsApp, YouTube, и Twitter. К менее известным относятся, например, приобретения белорусских компаний AIMatter, Wannaby, Vochi и FriendlyData.
Недавние покупки Windsurf, Character.AI, Inflection AI, Scale AI, Covariant, Multi и Voyage AIиллюстрируют современный тренд “аквихайринга”, когда покупателей стартапов интересуют не их продукты, услуги и клиенты, а знания и способности их команд. К аквихайрингу можно относиться по-разному, но провалом его точно не назовешь.
В действительности, согласно официальной статистике, 80% стартапов выживают в течение, как минимум года. С учетом же тех, которые не просто закрылись, а были проданы или трансформированы, процент успешных запусков бизнеса еще больше. То есть, если у вас возникла идея бизнеса, и вы твердо решили ее воплотить, скорее всего, это у вас получится. Те же, кто утверждает обратное, преследуют одну цель: убедить вас, что без их помощи вы обречены на провал.
Настоящая проблема в другом: более половины тех, кто начинает работать над стартапом не доходят до его до запуска, а у тех, кто в итоге стартап все-таки запускает, на это уходит в среднем 30 месяцев. Венчурные инвестиции сокращают среднее время запуска стартапа до 18 месяцев, но к этому времени надо еще добавить от 6 до 12 месяцев, которые обычно уходят на их получение.
В чем же причина такого долгого запуска стартапа?
Для медленного запуска стартапов есть несколько причин, главная из которых – боязнь дорогостоящих ошибок, заставляющая сомневаться и медлить с принятием решений. К таким решениям относятся, например, определение наиболее перспективной идеи, набора используемых технологий, состава команды, приоритетных свойства решения, дизайна пользовательского интерфейса и модели данных. Сюда же относятся и разногласия между основателями относительно того, что, как и когда надо делать.
В одной компании, с которой я работал, управление проектами было целиком основано на принятии решений. С момента запуска и до завершения каждого проекта, проектная команда регулярно рассматривала все подлежащие принятию решения и делили их на три категории:
· решения, которые на данный момент считаются принятыми и не подлежат пересмотру,
· решения, принятие которых пока можно отложить и решения, которые, во что бы то ни стало, нужно принять как можно скорее.
Перед началом проекта определялся комитет по принятию решений, а также назначался человек, лично отвечающий за то, чтобы все нужные решения были вовремя приняты. Когда комитет не мог определиться с решением, этот человек должен был выбрать один из вариантов.
Вторая причина – сложность и трудоемкость создания продукта. Из рассказов блоггеров и авторов книг о том, как создавать стартапы, складывается впечатление, что продукт – это наименее важная часть, которая появляется сама собой. На самом деле, создание технологического продукта – это, как правило, долгая кропотливая работа с трудно предсказуемым результатом, требующая сосредоточенности, исследования, экспериментирования и постоянно сталкивающаяся с неожиданными препятствиями. Недооценка сложности создания продукта может приводит к таким неудачам, как PostRocket или, даже, таким скандальным провалам, как Theranos.
Третья – недостаток знаний и опыта. Никто не рождается со знаниями и опытом, нужными для создания стартапа, и единственный способ их приобрести – создавать стартапы. Если вы будете это делать, рано или поздно, нужные знания и навыки у вас появятся. Между тем, на вопрос «Что бы вы хотели сделать раньше в своем бизнесе?» в группе Facebook предприниматели отвечали: «Обратиться за советом. Я слишком долго верил, что у меня есть или я легко найду ответы на все свои вопросы. Стоило просто послушать опыт других людей и начать действовать исходя из него, и это резко улучшило бы мои результаты.»
В качестве советов, которых им не хватало, предприниматели упоминали, например, построение команды, выбор информационной системы для управления работой компании, создание лендинговых страниц и нахождение правильных слов для налаживания контакта с клиентами. Такие советы, вместе с полезными связями и начальным финансированием, могут дать хорошие бизнес-инкубаторы. Однако через них проходит менее 6% стартапов, и они столь же придирчивы в отборе резидентов, как и венчурные инвесторы.
Четвертая причина – недостаток финансирования – не случайно стоит на последнем месте. С одной стороны, даже многомиллионные инвестиции не всегда ускоряют запуск стартапа и не гарантируют его успех. С другой стороны, венчурные инвестиции получают менее одного процента стартапов. Остальные 99% основателей для первоначального финансирования используют собственные средства, друзей, родственников, краудфандинг, бизнес-ангелов, или банковские кредиты.
В отсутствие финансирования многие начинают стартап как побочный проект в свободное от основной работы время. В таком случае необходимость зарабатывать средства на жизнь, конечно, замедляет запуск стартапа. Однако это, на самом деле, тоже следствие неуверенности в его успехе. История знает много примеров решительности основателей, бросивших работу или учебу для того, чтобы сосредоточиться на воплощении своей идеи. Например, создатели AirBnB оплачивали аренду своего жилья сдавая посуточно спальные места на надувных кроватях, а часть начального капитала заработали продавая сухие завтраки во время избирательной кампании.
Так нужен ли стартапу бизнес-аналитик? И почему именно он?
Есть немало инкубаторов, советников и наставников, предлагающих основателям стартапов учебные программы и общие советы. Все это может быть полезно, но недостаточно. Вряд ли они будут приводить в порядок вашу информацию, анализировать ваших конкурентов, выявлять ваши узкие места, документировать требования к вашему продукту или предлагать технологии для его реализации. Это те задачи, которые обычно решают менеджеры продуктов, архитекторы решений и бизнес-аналитики.
В идеале, для любого сложного продукта нужен штатный менеджер, управляющий его созданием и маркетингом от замысла до закрепления на рынке или завершения его жизненного пути. Он должен отвечать за сегментирование клиентов, анализ конкурентов, позиционирование и продвижение продукта на рынке, а также определение требований к нему. Однако, если требований много или для их определения требуется анализ больших объемов информации, могут понадобиться бизнес-аналитики.
Кроме спецификации требований к продукту, бизнес-аналитики также могут помочь с
· выяснением потребностей и особенностей потенциальных клиентов
· анализом и сравнением предложений конкурентов
· определением и оптимизацией внутренних процессов стартапа, обеспечивающих поставку продукта и сопутствующих услуг клиентам
· разработкой организационных политик и инструкций для сотрудников
В реальности эти функции часто выполняет один из основателей, несколько основателей совместно, или кто-то из членов команды. Когда у них не хватает времени или знаний и навыков, нужных для решения каких-то задач, они могут привлекать для этого профессиональных менеджеров продуктов и бизнес-аналитиков в качестве фрилансеров. Это дает нужную стартапам гибкость в выборе наиболее подходящих специалистов, одновременно снижая при этом операционные издержки.
Разница между привлечением менеджеров продуктов и бизнес-аналитиков в том, что:
· Вряд ли вы захотите одновременно привлекать двух продакт-менеджеров для работы над одним продуктом, тогда как привлечение нескольких бизнес-аналитиков для одновременной работы над разными задачами – совершенно нормально.
· Менеджеры продуктов часто специализируются на решении конкретных задач, например, запуске продукта. Бизнес-аналитики обычно более универсальны, но вам могут понадобиться бизнес-аналитики, хорошо разбирающиеся в некоторой предметной области или знающие определенную технологию.
· Контракты менеджеров продуктов обычно измеряются месяцами, тогда как бизнес-аналитиков можно привлекать для выполнения задач, решаемых за дни или недели.
Помимо прочего, бизнес-аналитик может помочь с определением и сравнением вариантов любых принимаемых решений. Можно сказать, что суть бизнес-анализа – это применение специальных инструментов и методов, облегчающих и ускоряющих принятие решений и повышающих их качество.
Еще одна важная функция бизнес-аналитика – обеспечение эффективной коммуникации через создание и поддержание внутренней и внешней документации. Стартап – это постоянное интенсивное общение внутри команды и с внешним окружением. Например, вам нужно объяснять:
· инвесторам, что вы собираетесь сделать и зачем вам нужны инвестиции
· маркетологам, кто ваши целевые клиенты и чем их должен привлекать ваш продукт
· разработчикам, что нужно сделать
· сотрудникам, что от них ожидается и как они должны действовать в различных ситуациях
· клиентам, что делает ваш продукт и как им пользоваться
Работа бизнес-аналитика – превращать хранящуюся в головах людей информацию в документы и данные, на которые можно ссылаться.
А как понять, что именно вам нужен бизнес-аналитик? Есть ли какие-то объективные признаки?
Бизнес-аналитик вам, скорее всего, не понадобится, если вы технический предприниматель-одиночка или небольшая команда с очень конкретной идеей, которую вы способны самостоятельно воплотить за несколько недель или месяцев без привлечения других людей и внешних инвестиций. Как правило, речь идет о технологическом продукте, рынок и маркетинг которого понятен и заранее определен. Это может быть, например, узкоспециализированный сервис или плагин для популярного приложения. В этом случае, методом проб и ошибок, вы за несколько итераций обратной связи доведете продукт до нужного состояния.
Мой опыт в качестве предпринимателя, бизнес-аналитика и бизнес-консультанта подсказывает семь признаков того, что вам может быть нужна помощь профессионального бизнес-аналитика. Разумеется, это не исчерпывающий список. Он описывает ситуации, чаще всего возникающие на ранних этапах жизни стартапа. В него не входят, например, организационные и правовые вопросы, решением которых должен заниматься исполнительный директор или кто-то из основателей.
1. Вы опасаетесь, что вашу идею украдут
Когда вам в голову приходит какая-то идея, можете быть уверены, что похожая идея уже пришла или обязательно придет в голову еще кому-то. Ценятся не идеи, а их реализация. У сотен миллионов людей ежедневно возникает множество идей, лишь ничтожную часть которых они в итоге реализуют. При этом реализация идеи одним человеком всегда отличается от ее реализации другим.
Если вы полагаете, что ваша идея обесценится от того, что кто-то реализует ее раньше вас, это прежде всего означает, что вы недостаточно хорошо ее продумали. Даже если вы воплотите ее раньше всех, что может помешать ее потом скопировать другим компаниям, включая таких гигантов, как Google, Microsoft или Amazon? Чем их реализация будет хуже вашей? Ответом на этот вопрос обычно являются активы, которые вы имеете или планируете создать. Это могут быть, например, патенты, данные, активные пользователи, сетевые эффекты, симбиотические связи, прочные партнерские отношения или известность и репутация в определенном сегменте рынка.
Бизнес-аналитик может помочь в определении стратегии защиты вашей идеи исходя из уникальных особенностей вашего подхода к ее реализации.
2. Вы считаете, что у вас нет конкурентов
Если есть рынок, всегда есть конкуренты. Если конкурентов нет, это значит, что нет и рынка для вашего продукта, а создание нового рынка – задача непосильная и экономически нецелесообразная ни для какого стартапа. В этом случае следует пересмотреть определение проблемы, которую решает ваш продукт, чтобы у него появился достаточно большой понятный рынок.
Еще хуже, если конкуренты есть, а вы о них не знаете. Это значит, что вы не знаете рынок, на который хотите выйти. Даже если конкурентов нет прямо сейчас, они моментально появятся, как только обнаружится спрос на предлагаемое вами решение. Ими могут оказаться гиганты, с несравненно большими чем у вас ресурсами, ваши же бывшие сотрудники или новые технологии, делающие ваш продукт нерелевантным.
Существующих и будущих возможных конкурентов нужно знать, как минимум для того, чтобы понимать, чем ваш продукт значимо отличается от всех альтернатив с точки зрения ваших потенциальных клиентов. Обратите внимание, что для клиентов значимые отличия продукта не в том, какими уникальными свойствами он обладает, а в том, как эти свойства меняют их жизнь. Поэтому, ваш главный конкурент – их нынешний образ жизни, то, как они жили и живут без вашего продукта. Что они используют вместо него и почему они должны захотеть это изменить?
Если у вас еще нет списка конкурентов, возможно, у вас не получается найти для этого время или вы не знаете, как к этому подступиться. Бизнес-аналитик может помочь с их выяснением и анализом, а также с определением вашего уникального ценностного предложения.
3. Вы собираетесь подать вашу идею инвесторам, особенно если вы делаете это впервые
Каждый инвестиционный фонд ежегодно получает тысячи заявок, лишь 2% из которых в итоге попадает в его портфель. Более 80% отвергается в течение 10 секунд без объяснения причин. Задача тех, кто рассматривает заявки – найти те 2% выдающихся проектов, в которые можно инвестировать, а не наставлять оставшиеся 98% предпринимателей, заявки которых их не заинтересовали. Поэтому они обычно не тратят время на обоснование отказа. Только 20% кандидатов получают шанс пройти собеседование и, в случае отказа, получить обратную связь. Остальные же остаются в полном неведении относительно того, что не так с их презентацией.
Ваша цель – попасть хотя бы в те 20%. Поэтому, прежде чем отправлять презентацию инвесторам, ее нужно показать профессионалу, который укажет на ее недостатки и поможет довести ее до ума. Заметьте, доведение презентации до ума состоит не в более красивом дизайне, а в кратком и ясном объяснении ваших намерений, сопровождаемом достоверными фактами и точными цифрами.
На самом деле, многие инвесторы предпочитают слегка небрежную по оформлению, но ясную и лаконичную по содержанию презентацию. В идеале, в ней не должно быть ни одного лишнего слова или ненужной картинки, а особенно – модных слов. Такая презентация показывает вашу заботу о читателе и способность сосредотачиваться на самом важном, не тратя время и деньги на второстепенное.
4. Вы оправили заявку инвесторам и получили отказ
Недавно на Quora мне попалась жалоба основателя стартапа: «Я отправил свою презентацию нескольким сотням венчурных капиталистов и акселераторов. Я постоянно слышал одно и то же: "трэкшен", но основное внимание уделялось команде…» Одного взгляда на их презентацию было достаточно, чтобы увидеть, в чем проблема. У них уже был работающий продукт и несколько использующих его корпоративных клиентов, и этот продукт выглядел перспективно.
Однако, как объясняет Paul O’Brien, когда инвестор произносит «трэкшен», это не про пользователей, не про доход и не про графики роста, похожие на лыжные трамплины. На самом деле он говорит: «Я не верю, что ваша команда может обеспечит 15-20-кратную отдачу от моих инвестиций, но я не знаю, как это выразить, поэтому отфутболиваю».
Слайд представления команды безнадежно портил впечатление о стартапе, показывая незрелость его основателей и вызывая сомнения в их готовности к серьезному бизнесу. Это впечатление было, вероятно, недалеко от истины. Вместо того, чтобы отправлять презентацию «нескольким сотням венчурных капиталистов и акселераторов», им стоило после нескольких первых отказов обратиться за советом к кому-то более опытному и потратить день или два на ее исправление.
5. В вашей команде еще нет технического сооснователя или опытного ИТ-инженера
Если ваша идея связана с созданием ИТ-продукта или опирается на использование информационных технологий, вам не обойтись без человека, обладающего нужными компетенциями. Однако, если такого специалиста у вас еще нет, его поиск может оказаться непростым делом и затянуться надолго. Проблема в том, что для того, чтобы найти нужного специалиста, нужен кто-то понимающий, какие именно компетенции нужны, и способный оценить их наличие.
Нужные компетенции, помимо прочего, определяются набором технологий, которые будут использоваться для создания продукта. Идея привлечь для разработки продукта другую компании или фрилансеров, которые сами это решат, обычно плохо заканчивается если у вас нет стратегии решения. Для того, чтобы ее определить можно, например:
1. Разделить продукт на составные части, соответствующие нужным способностям, такие как пользовательский интерфейс, хранение данных, управление пользователями, управление отношениями с клиентами, управление подписками, прием платежей, отправка сообщений, аналитика и т.п.
2. Составить список потенциальных технологий и готовых решений, позволяющих реализовать каждую из этих частей и определить их основные характеристики.
3. Исходя из анализа возможностей и особенностей каждой технологии, сформировать реалистичные комбинации решений для разных вариантов реализации всего продукта.
4. Определить, какая из возможных комбинаций является самой простой в реализации, какая самой быстрой, какая самой надежной, какая наиболее гибкой, а какую легче всего масштабировать.
5. Выбрать ту комбинацию технологий, которая лучше всего соответствует текущим и долгосрочным целям вашего стартапа.
Это – кропотливая работа, требующая технических знаний и обычно выполняемая архитектором решения. Однако с ее выполнением может помочь и технически грамотный бизнес-аналитик.
Технический сооснователь или руководитель разработки, которого вы в итоге найдете, может предложить свои варианты. Более того, у вас должен вызвать большие сомнения тот, кто этого не сделает. Разница в том, что вам будет с чем сравнивать предлагаемые им варианты для принятия взвешенного решения. Общаясь с кандидатами, вы можете просить их предложить набор технологий для реализации нужных способностей и характеристик продукта, а затем обсуждать преимущества и недостатки того, что он предлагает в сравнении с тем, что вы предварительно выбрали.
6. Незадокументированные требования к продукту
Для того, чтобы разработчики смогли создать продукт, им нужны определения:
· сущностей, отношений и атрибутов данных, нужных для его работы
· событий, на которые он должен реагировать и правил их обработки
· правил вычислений и принятия решений
· содержания и поведения пользовательских интерфейсов
· формата и содержания отправляемых сообщений
· подлежащих соблюдению регуляторных требований
· нужной производительности, пропускной способности и безопасности и многого другого.
Многие вещи кажутся нам понятными, пока мы не попытаемся изложить их в письменном виде. Попытки сэкономить на документировании требований могут дорого обойтись. Вот пример из реальной жизни.
Основатель образовательного стартапа хотел дать своим подписчикам возможность в любой момент свободно повышать или понижать уровень подписки. В результате должен был меняться ее срок. Например, год базовой подписки должен был превращаться в месяц профессиональной или пять дней премиальной и наоборот. У программиста из Бразилии, который отвечал за решение это задачи, уже два месяца не получалось ее сделать. Основатель несколько раз с ним встречался и объяснял, как это должно работать. Каждый раз он был уверен, что тот все понял, но снова и снова что-то работало не так, как надо.
Дело в том, что эта задача не так проста, как кажется. Подумайте о том, что должно происходить, если клиент, попользовавшись два месяца базовой подпиской, решил перейти на премиальную, еще через несколько дней – на профессиональную, а потом снова на базовую. При неправильных вычислениях, такие действия могут приводить к потере оплаченных дней подписки или, наоборот, ее бесплатному продлению.
На то, чтобы описать правила вычислений и тестовые примеры для всех возможных сценариев потребовалось два дня. Когда он и после этого не смог решить задачу, эту работу передали другому программисту, который по готовым спецификациям сделал ее за день без дополнительных объяснений. Как потом выяснилось, тот бразильский программист за часть своей зарплаты нанял в Китае другого программиста, которому просто передавал задания. Не исключено, что он таким образом одновременно работал в нескольких компаниях, как Soham Parekh.
Если продукт создается не за одну итерацию, а предполагает несколько стадий развития, документирование требований к продукту также включает составление дорожной карты. Самая распространенная ошибка при этом – изображение дорожной карты в виде диаграммы Ганта со сроками и зависимостями. Лучший способ представления дорожной карты – это таблица, каждая строка которой представляет этап развития продукта, а столбцы отражают:
1. Название этапа
2. Появляющиеся на этом этапе возможности вашего бизнеса
3. Нужные для обеспечения этих возможностей способности продукта, создаваемые на этом этапе
4. Ожидаемые результаты появления новых возможностей, с точки зрения бизнеса
5. Метрики и способы измерения результатов
Для финансового планирования и обсуждения дорожной карты с инвесторами, в нее можно также добавить оценку длительности и стоимости реализации каждого этапа.
7. Используемые вами способы продвижения продукта работают не так, как вы ожидали
Любая маркетинговая коммуникация состоит из четырех частей: целевая аудитория, канал взаимодействия с ней, посылаемое ей сообщение, и ее ожидаемые действия в ответ на это сообщение. Отсутствие или недостаточное количество нужных реакций на ваши сообщения показывает, что как минимум одна из этих частей не работает. Каждая из них может не работать по множеству причин. Чтобы понять, какие части и почему не работают, и как это исправить, нужны анализ и эксперименты. Исходя из понимания целевой аудитории, опытный аналитик также может предложить альтернативные варианты продвижения ей вашего продукта.
Ваша целевая аудитория, особенно на ранних этапах, – не те, кто мог бы использовать ваш продукт, а те, для кого отличия вашего предложения от конкурентов имею наибольшее значение. Можете ли вы составить список 10 таких клиентов? Знаете ли вы хотя бы одного из них лично? Какие их особенности делают ваш продукт для них предпочтительнее, чем альтернативы? Какие еще потенциальные клиенты обладают такими особенностями? Ответы на эти вопросы дают вам сегментацию вашего рынка и определяют стратегию выхода на него.
Правильное сообщение – то, которое направляет внимание потенциального клиента на ваш продукт и побуждает его к выполнению нужных вам действий. Помимо содержания сообщения, его результативность зависит от двух главных факторов. Во-первых, от того, где получатель сообщения находится, что делает и чем озабочен в момент его получения. Во-вторых, от степени его осведомленности о вашем продукте и проблеме, которую он решает.
Лучшие каналы продвижения вашего продукта потенциальными клиентами – те, которые они используют для решения своих задач. Для определения таких каналов нужно понимать цели клиентов и пути их достижения до, после и в процессе приобретения вашего продукта. При этом может оказаться, что для его покупки ему нужно одобрение членов семьи или менеджеров компании, где он работает. То есть он должен стать активным защитником вашего продукта до, а не после его покупки.
Действия, которые вы ожидаете от клиентов, должны быть для них естественными и легко выполнимыми. Например, если дополнительную информацию о вашем продукте можно получить только позвонив по телефону или пройдя регистрацию, вы можете никогда не узнать сколько людей хотели бы ее получить или поделиться ей с другими.
Так что же в итоге? Неужели путь стартапера настолько тернист и непредсказуем, что он имеет лишь 10% на успех?
Вопреки распространенным мифам, большинство стартапов не проваливается, а достигает разной степени успеха. Реальная проблема не в высоком проценте неудач стартапов, а в их медленном запуске, связанном с недостатком опыта основателей и их неспособностью быстро принимать взвешенные решения.
Создание успешного стартапа – не лотерея, а результат кропотливой работы, тщательного анализа и своевременного принятия правильных решений. Мало кто в начале пути обладает нужными для этого знаниями и навыками, которые обычно приобретаются в результате проб и ошибок. В их ускоренном приобретении и уменьшении числа ошибок могут помочь бизнес-инкубаторы и государственные программы поддержки малых бизнесов, однако доступ к ним получает лишь незначительная доля предпринимателей.
Всевозможные коучи и консультанты обычно предлагают ценные общие указания и советы, но для стартапов, действующих в условиях ограниченных ресурсов, этого часто недостаточно. Для следования этим указаниям нужны время, знания и навыки, которых может не быть ни у кого из членов команды.
Значит ли это, что, планируя затраты, мы должны учитывать постоянные затраты на содержание штатного бизнес-аналитика?
Бизнес-аналитик может стать тем недостающим звеном, которое поможет с решением различных практических задач на разных этапах жизни стартапа. Семь ситуаций, о которых я рассказал, предлагают примеры таких задач: анализ конкурентов, сегментирование клиентов, документирование требований, выбор стека технологий, подготовка презентаций для инвесторов, выявление причин неэффективности маркетинга. Их объединяет то, что для их решения нужен систематический сбор и анализ информации с использованием профессиональных методов и инструментов, владение которыми естественно для бизнес-аналитиков.
Чаще всего вам не нужен постоянно работающий бизнес-аналитик. Проще и удобнее привлекать бизнес-аналитиков по мере необходимости для решения конкретных задач на контрактной основе. Это не только даст вам максимальную гибкость в выборе наиболее подходящего для решения определенной задачи специалиста, но и избавит от дополнительных издержек и забот, связанных с содержанием штатного сотрудника.