Крупные промышленные холдинги и концерны часто похожи на сложный симфонический оркестр: каждое предприятие, как отдельный музыкант, со своим инструментом и партией. Только заставить звучать такой оркестр гармонично бывает невероятно сложно. У кого-то партии от зубов отскакивают, а кто-то ошибается даже в самых простых мелодиях. У одного новенький инструмент, а другого постоянно западают клавиши. Даже самый талантливый дирижер не спасет ситуацию в одиночку — нужен комплексный подход.
Таким вызовом для нас стал проект для холдинга «РУСАЛ». За кулисами: Семь заводов, каждый со своей историей, масштабом, бизнес‑процессами и уровнем автоматизации. Разный «темп» работы, разная «партитура» и одна цель — перейти на единое ERP‑решение, способное работать в такой разнородной среде.
Проект получился настолько амбициозным и насыщенным, что мы решили разобрать его вместе с вами детально в формате цикла статей. Сегодня начнём с общего обзора: поговорим о масштабе задачи и о том, какой подход позволил нам реализовать ее в срок на достойном уровне.
«РУСАЛ»: Оркестр мирового масштаба
РУСАЛ — один из крупнейших в мире производителей алюминия и глинозема. Компания обладает собственной ресурсной базой и осуществляет полный цикл производства.
В России «РУСАЛ» управляет сетью предприятий, входящих в несколько дивизионов, от сырьевых и металлургических до перерабатывающих заводов. Одно из ключевых направлений — дивизион Downstream, отвечающий за переработку алюминия в готовую продукцию. Именно здесь стартовал наш амбициозный проект.
От пилота к масштабированию: Выход на большую сцену
Всё началось с пилотного проекта на одной площадке дивизиона. Его осуществлял сторонний интегратор, и результаты оказались, мягко говоря, неоднозначными: часть задач была решена, но процессы оставались неунифицированными, а сама система была перегружена кастомными модулями.
Задача перед нашей командой стояла амбициозная: за полгода тиражировать ERP на 7 заводов, учтя ошибки пилота и сложную корпоративную специфику. Заводы были разными по масштабам, продуктам и уровню автоматизации. А значит, внедрение единого решения требовало серьёзной проработки.
Тиражировать ERP за полгода на семь площадок — при том, что результаты пилота были спорными, а процессы не унифицированы, — задача, на которую согласятся не все интеграторы. Мы согласились. И сделали это, потому что у нас есть подход, проверенный на самых непростых проектах: правильная структура, децентрализация, гибкие методики и партнёрство с заказчиком на всех уровнях.
При этом на старте у заказчика не было «свободной» команды внедрения такого размера, а мы, как интегратор, не могли просто выделить 50 готовых специалистов одномоментно. Решением стала децентрализация.
Децентрализация и гибкость: Подход к дирижированию
Вместо традиционной жёсткой централизации мы разделили проект на несколько групп по бизнес‑юнитам. Каждая группа работала автономно, но синхронизировалась по ключевым точкам, чтобы проект не распался на 7 отдельных внедрений.
Для больше эффективности и скорости, мы использовали элементы гибких методик:
- Приоритет готового функционала и быстрых запусков по блокам;
- Минимизация документации на старте и доработка её в процессе;
- Автономность команд внедрения.
Это решение было продиктовано жёсткими сроками: в условиях ограниченного времени гибкость и параллельная работа дают больший эффект, чем классическая поэтапная централизация.
Однако в корпоративных проектах есть нюанс: большинство гибких методик рассчитаны на небольшие команды и ограниченный бэклог. Когда речь идёт о десятках участников и множестве потоков задач, простое масштабирование agile-подходов по учебнику (Nexus, DAD, LeSS Huge, Scrum of Scrums) не всегда работает.
Причины:
- Agile плохо сочетается с фиксированными сроками и бюджетами, а в корпоративных проектах они почти всегда жёстко заданы.
- У заказчика есть ожидания по полноте документации по их внутренним стандартам. Минимизировать её полностью невозможно.
- В проектах интеграции бизнес-приложений нет накопленного опыта применения формализованных масштабных agile-методик.
- В корпоративной среде много участников, и сокращение числа вовлечённых может привести к потере требований.
В таких условиях мы адаптировали методику под себя: сохранили принципы гибкости, но усилили регламентацию обмена информацией и точек синхронизации между командами. Это позволило нам сохранить темп и параллельность работ, но при этом избежать хаоса и «разрыва» проекта.
Организация взаимодействия: Как услышать друг друга
У «РУСАЛ» есть уникальная специфика: большое количество участников, которые вовлечены в проект помимо производственных команд. Это и бухгалтерия (РЦУ), и аудиторы, и службы безопасности, и промбез, и ИТ‑департамент.
Чтобы свести воедино запросы и требования, заказчик создал проектный офис. Он стал фильтром между десятками внутренних участников и нашей командой, а также точкой, где контролировались задачи, приоритеты и коммуникации.
Одним из ключевых факторов успеха является подход к взаимодействию. В «РУСАЛ» изначально понимали: интегратор — это партнёр, а не просто «исполнитель по контракту». Ответственность делилась, риски распределялись, и обе стороны работали на общий результат.
Такой подход позволил:
- избежать конфликтов в пиковые моменты;
- удержать команду в рабочем состоянии до конца проекта;
- обеспечить запуск без «отвалившихся» модулей или непокрытых процессов.
Итог: как звучит ERP-симфония в исполнении Райтек
Запустить ERP одновременно на семи разнородных предприятиях — задача, которая требует не только технической компетенции, но и филигранной организационной работы. В нашем случае это означало: соединить десятки команд, сотни участников и тысячи требований в единый ритм.
Мы работали в условиях, где время было жёстко ограничено, бюджеты зафиксированы, а требования менялись прямо по ходу внедрения. Там, где многие интеграторы предпочли бы идти по накатанной схеме, мы адаптировали методику, сохранили гибкость, но усилили контроль. Там, где классические подходы Agile упираются в ограничения масштабирования, мы нашли свой баланс между скоростью, качеством и соблюдением корпоративных стандартов.
При этом проект не стал гонкой на выживание. Мы сохранили рабочий дух команд, обеспечили прозрачность коммуникаций и совместно с «РУСАЛ» выстроили работу так, чтобы каждая из семи площадок была готова к запуску без компромиссов в функционале.
Удалось достичь достойных результатов:
- Единая ERP-система запущена на всех 7 предприятиях.
- Реализованы все ключевые бизнес-процессы.
- Заводы полностью отказались от старых и разрозненных решений.
- Проведено сопоставление всех финансовых данных, с объяснением расхождений.
Для нас этот проект стал еще одним подтверждением: масштабные корпоративные внедрения — это наша стихия. Мы знаем, как вести оркестр из семи заводов, чтобы он зазвучал в унисон. У нас есть опыт, подход и команда, которая умеет работать в самых сложных условиях.
И это только первый аккорд нашей ERP-симфонии для «РУСАЛ». Впереди — разбор того, как мы собрали команду, наладили работу семи заводов в едином ритме и какие технологические решения легли в основу проекта. Подписывайтесь, чтобы не пропустить продолжение, в котором мы покажем закулисье, где решались ключевые задачи и рождались нестандартные ходы.