Когда мой руководитель внезапно покинул компанию, меня поставили на его место без лишних объяснений. Так я оказалась ровно в одном шаге от самой вершины — стала -1 от нашей CEO.
И вот тут началось самое интересное.
Наша CEO — это не просто «женщина-руководитель». Это прогрессивная, целеустремлённая и цепкая до кончиков ногтей дама, которая в личном общении — мега-приятная, улыбчивая, может поговорить о котиках и сериалах. Но если речь идёт о работе — не щадит никого и ничего. При этом — абсолютно справедлива. Если ты прав — она встанет за тебя горой. Если облажался — ну, готовься к честному и жёсткому разбору.
Первые встречи с ней были как прыжок в ледяную воду. Я сидела на планёрке, стараясь выглядеть собранно, а внутри у меня шёл полноценный оркестр паники:
– «Что, если она спросит, сколько мы сделали по проекту X?»
– «А если она начнёт копать бюджет, а я перепутаю цифры?»
– «Почему я так громко дышу, кажется, это слышно всем…»
И, конечно, она задавала вопросы в самую суть. Те самые, на которые у меня не всегда был готов ответ.
В первые пару недель моя стратегия была простая: не упасть со стула и не покраснеть до ушей. Но быстро стало понятно — так долго не протянешь.
Тогда я решила, что пора вырабатывать свой «антипанический» план выживания.
Паника начинается там, где нет опоры
Первое, что я поняла — паника начинается там, где нет опоры. Поэтому я стала готовиться к совещаниям так, будто завтра сдаю госэкзамен.
Не просто пролистывать задачи, а вникать в каждую цифру, сверять данные, прогонять возможные вопросы в голове и заранее продумывать ответы. Иногда я даже делала себе мини-«шпаргалки» в заметках, чтобы не потеряться, если разговор уйдёт в сторону.
А ещё я ввела для себя ритуал пятничного «мини-аудита». Перед тем как закрыть ноут и уйти на выходные (хотя, признаюсь, полноценными выходными их никогда назвать нельзя), я пингую всех коллег, чьи задачи хоть краем могут пересечься с тем, о чём мы будем говорить с CEO в понедельник. Это как проверка пожарной сигнализации — лучше лишний раз убедиться, что всё в порядке, чем в понедельник за пять минут до синка узнать, что ключевой отчёт «не готов, потому что у аналитика сломался ноут», или что интеграция «зависла на тестах».
В таких пятничных пингах я научилась быть прямой, но без занудства. Не «а как у вас дела?», а «Подтверди, что цифры по проекту Х финальные и их можно показывать» или «Успеем ли к понедельнику закрыть баг в модуле Y?». Это экономит мне нервы, даёт время на манёвры и позволяет прийти на встречу без страха, что меня застукают врасплох.
Сначала коллеги реагировали настороженно. «О, она что, проверяет нас?» Со временем почти все поняли, что это не про контроль, а про подготовку. А те, кто не поняли, хоть и бузят, но все равно стойко отвечают на мои вопросы :) Некоторые сами в пятницу пишут мне: «У нас всё ок, можно спать спокойно».
Признать, что я не обязана знать всё в моменте
Раньше я жила в убеждении, что руководитель — это человек, который в любой момент времени готов выдать ответ на любой вопрос. Особенно если этот вопрос задаёт CEO. В моей голове признание «не знаю» звучало как признание в собственной профнепригодности.
Поэтому, когда меня что-то спрашивали, а ответа не было, я начинала лихорадочно перебирать в голове варианты — хоть какой-то, пусть даже половинчатый, но «ответ». В итоге выходила мешанина из догадок, лишних слов и нервного смеха. И самое обидное — потом приходилось всё это опровергать и пересылать корректную информацию. Минус время, минус репутация.
В какой-то момент я решила попробовать по-другому. На одном из совещаний, когда CEO спросила меня про детали интеграции, которых я правда не знала, я глубоко вдохнула и сказала:
— «Сейчас не готова ответить, уточню и вернусь с апдейтом до конца дня».
В комнате повисла тишина… которая через секунду сменилась простым «Окей». Никакой катастрофы. Никто не закатил глаза, никто не начал сомневаться в моих компетенциях.
Этот опыт стал для меня откровением: признание, что ты чего-то не знаешь, не делает тебя слабее. Оно показывает, что ты честен, уверен и умеешь держать слово. Главное — действительно вернуться с ответом в тот срок, который пообещал.
С тех пор у меня есть внутреннее правило: лучше чёткое «сейчас уточню» с последующим качественным апдейтом, чем быстрое, но кривое «кажется, да» с последующими правками. Это экономит всем нервы и избавляет меня от ощущения, что я только что сдала экзамен по предмету, которого никогда не учила.
Перестать зацикливаться на том, как я выгляжу в глазах CEO
Когда я только оказалась на позиции -1 от CEO, каждая встреча превращалась для меня в мини-кастинг на роль «идеального руководителя».
Я сидела за столом, кивая и делая умный вид, но на самом деле была занята не обсуждаемыми вопросами, а тем, чтобы мысленно отрепетировать свой ответ.
«Скажу это — нет, слишком сухо. Может, добавить шутку? Нет, вдруг подумают, что я несерьёзная… А вдруг голос дрогнет? А вдруг лицо выдаст, что я волнуюсь?»
В итоге происходил парадокс: когда меня действительно спрашивали, я не всегда понимала контекст разговора — я же мысленно была занята своим «мини-спектаклем».
Перелом случился, когда я поняла: мой мозг не может одновременно готовить речь и слушать собеседника на 100%. А значит, если я сосредоточусь на содержании, у меня будет куда больше шансов ответить по делу, даже если вопрос прилетит неожиданно.
Я стала тренировать в себе навык слушать, а не готовиться к своей очереди говорить. Для этого ввела простое правило: в голове запрещено формулировать ответ, пока другой человек не закончил. Это оказалось сложнее, чем кажется — но через пару недель я заметила, что стала меньше теряться, а мои ответы звучат увереннее, потому что они были про «здесь и сейчас», а не про заготовку.
Ещё я перестала думать о том, как выгляжу в момент ответа: покраснела ли, слишком ли быстро говорю, слишком ли часто киваю.
Правда в том, что 99% людей на встрече заняты своими мыслями и задачами, а не тем, как у меня двигается бровь или какого цвета у меня щеки.
Результат? Неожиданные вопросы перестали казаться ударами под дых. Я стала больше участвовать в диалоге, задавать уточнения и даже ловить моменты, когда могу предложить своё решение, пока другие ещё формулируют проблему.
Слушать оказалось куда выгоднее, чем пытаться всё время казаться безупречной.
Научиться спокойно говорить о приоритетах
Один из самых панических моментов на встречах с CEO — когда она спрашивает про задачу, до которой у тебя даже руки не дошли. Не потому что ты ленился, а потому что неделю тушил другие, куда более важные и срочные пожары.
Раньше в такие моменты я начинала мяться, лепетать что-то вроде: «Да-да, мы в процессе, скоро начнём…» — и сама слышала, как это звучит. Неубедительно.
Сейчас я действую иначе. Когда вопрос прилетает про задачу, которая пока в «отложенных», я чётко объясняю, куда была направлена моя энергия и почему. Например:
— «Эта задача стоит у нас в бэклоге, но на этой неделе команда была полностью сконцентрирована на завершении интеграции с партнёром. Это критичный этап для запуска, поэтому мы решили сосредоточиться на нём. К этой задаче вернёмся в среду, когда интеграция будет закрыта».
Такой ответ показывает, что я в курсе задачи, что она не потерялась, и что моё решение было осознанным, а не случайным.
Главное — не оправдываться, а говорить языком приоритезации:
- что было в фокусе и почему;
- какой результат это дало;
- когда планируешь вернуться к обсуждаемой задаче.
И ещё — не бояться предложить своё видение: иногда после такого объяснения CEO сама меняет приоритеты, если понимает, что другая задача действительно «горит» сильнее.
В итоге разговор перестаёт быть допросом с пристрастием и превращается в обмен информацией, где ты — не человек, который что-то упустил, а руководитель, который управляет фокусом команды.
Брать ответственность, даже если ошибся не ты
Один из самых неприятных моментов на встречах с CEO — когда нужно сообщить, что проект провалился или сдвинулся, потому что кто-то из команды или смежного отдела не сделал свою часть работы. Особенно если формально проект — твой, и именно ты его защищаешь.
В начале мне казалось справедливым сразу обозначить виновного:
— «Мы не успели, потому что аналитики не прислали данные».
И вроде бы правда, но звучит это как перекладывание ответственности. А CEO в такие моменты слышит только одно: «Я не контролирую ситуацию».
Сейчас я действую иначе. Я беру на себя ответственность за весь результат целиком, даже если конкретный сбой произошёл не по моей вине. И говорю об этом так:
— «Мы не уложились в срок. Проблема была в задержке данных от аналитиков, и это на моей стороне не было отловлено вовремя. Сейчас мы поменяли процесс согласования, чтобы такие блокеры всплывали не за два дня до дедлайна, а сразу».
Такой подход показывает, что я:
- в курсе, что произошло и почему;
- признаю свою роль как руководителя;
- уже предложила решение, чтобы это не повторилось.
CEO не ждёт от меня, что я буду лично всё делать руками — она ждёт, что я смогу управлять процессом так, чтобы результат был. А это значит: если где-то произошёл сбой, это моя зона ответственности найти причину, убрать её и не допустить повторения.
Да, иногда это обидно — отвечать за чужие ошибки. Но на уровне -1 от CEO нет «чужих» ошибок. Есть только твой проект и твой результат.
Вывод
Перестать паниковать на встречах с CEO — это не про «вырастить стальные нервы» или «перестать бояться начальства».
Это про систему. Про привычку готовиться, честно признавать, когда не знаешь, держать фокус на сути разговора, грамотно объяснять приоритеты и брать ответственность за результат целиком.
Со временем понимаешь: встречи с CEO — это не экзамен, где тебя хотят «поймать на ошибке». Это рабочий инструмент, чтобы команда двигалась вперёд. И чем спокойнее и честнее ты умеешь разговаривать на этом уровне, тем больше доверия и свободы тебе дают.
А паника… она никуда не исчезает полностью. Просто теперь она сидит тихо в углу и понимает, что её слово в этом кабинете — не решающее.