Все те кто работает с В2В знают треугольник смерти продукта Дэвида Дж. Бленда. Да и многие продакт-менеджеры, кто просто работал со сбором требований, знакомы с ним.
Это достаточно описанная и изученная проблема. Вы собираете требования и запросы от пользователей, далее формируете задачи, выпускаете и обнаруживаете, что продукты с этими реализованными требованиями и запросами мало кому нужны из тех для кого вы реализовали запросы и требования.
Классический треугольник смерти продукта выглядит так:
Если вы захотите убить свой продукт, следуйте простому алгоритму:
- спросить пользователей каких функций им не хватает;
- выпустить эти функции;
- продуктом никто не пользуется;
- и пойти по кругу.
Выход из этой продуктовой долины смерти тоже понятен– начать изучать потребности пользователей, их проблемы и стать поставщиком решений именно проблем, а не исполнителем функций.
Мне кажется что в треугольнике смерти пропущен самый важный элемент–стейкхолдер. На многих собраниях, где присутствовал я или мои коллеги, именно стейкхолдер знает “светлый путь”, или точнее тот продукт, который надо сделать. Таким образом мы получаем ромб смерти продукта – где влияние оказывает либо главный стейкхолдер либо совокупность лиц влияющих на продуктовые решения.
В моей личной практике, такое влияние оказывал инвестор проекта, который требовал выполнение тех или иных функций для получения дальнейшего финансирования. У моего хорошего знакомого это был основатель и CEO в одном лице, который по сути угрожал, что если его функции не будут реализованы, то продакт-менеджер будет искать новую работу. Следует заметить, что я думаю, что не всегда такие требования ущербны и недальновидны, хотя практика говорит об обратном. Стейкхолдер, на самом деле, тоже хочет управлять продуктом и влиять на него так, как считает нужным. Все наши исследования, интервью, анализ данных и эксперименты или отсылки к лучшим практикам терпят фиаско. Ибо управление продуктом – это роль, в которой хотят побывать все!
Однажды я наблюдал команду, которая делала проект, реализуя ультимативные требования от стейкхолдера и одновременно спрашивая пользователей о новых функциях. Итог предсказуем: команду продукта распустили спустя 10 месяцев после запуска, а окончательно продукт был закрыт полностью еще через 5 месяцев, хотя команда полностью реализовали те функции, которые от них требовали, что не очень удивительно.
Можно ли как-то повлиять на этот ромб? Да, конечно можно. Необходимо следовать нескольким простым правилам:
- Преодолеть “белый шум”– выяснить, является ли требование реальной проблемой или это “белый шум” (мода, желание, идея и пр.)?
- Спросить о данных – какие есть данные, и как мы измеряем успех для наших пользователей? Что будет успехом, что неудачей?
- Уточнить о соответствии целям – то, над чем предстоит работать, соответствует ли целям или годовым планам? Стоит ли тратить ресурсы на задачи, не согласующиеся с целями?
- Спросить об альтернативах – а что, если не делать эту задачу, что тогда произойдет? А какие есть еще варианты решения проблемы?
- Взять паузу для предоставления ответа– мы можем взять паузу для анализа возможных вариантов? Позвольте себе завладеть инициативой и влиять на решение.
Всегда ли это работает? Нет.
Но мне не раз помогало в работе со сложными стейкхолдерами и в моменты, когда конкретное продуктовое решение возводиться в рамки священного Грааля. Последний пункт был всегда особенно эффективен, так как позволял мне и команде продакт-менеджеров подготовить структурированный ответ, провести анализ данных, провести исследования пользователей, сделать варианты решения и пр.
А что делать, если все советы не работают, и вы оказались в ситуации, когда становитесь тем самым Bullshit Manager? Следует сначала поискать причину по которой стейкхолдеры так себя ведут. Возможно есть информация, которая вам не доступна, и вы в ситуации Mushroom management - когда истинные причины от вас скрываются. Попробуйте поговорить об этих истинных причинах данных решений.
Второй вариант – найти для себя ответ, почему вы готовы реализовывать эти требования, и убедить всех вокруг, что это важно. И изменить отношение к ситуации. Найдите золотое зерно в решении и попытайтесь направить продуктовые решение в конструктивное русло.
Крайний вариант– подумать о новом проекте.
Да минует вас ромб смерти продукта!