В чем принципиальное отличие рынка В2В и почему не интересно идти в В2С. Почему не нужно интегрироваться с 1С.
Как с помощью QR-кодов снизить число обращений жителей в управляющую компанию.
Почему в компании обязательно нужен ответственный за продажи.
В ЖКХ стабильная выручка, коммуналку платят все
Борис: С нами Антон Середа, предприниматель. Расскажи о проекте и своей роли в нем.
Антон: 90% своего времени я посвящаю проекту «BRUNO» — SaaS-платформе, которую мы разрабатываем с 2020 года. Изначально система создавалась для контроля клининга, но затем мы расширили ее функционал и вышли на рынок ЖКХ. Сейчас наши основные клиенты — управляющие компании в сфере жилой недвижимости. Система помогает управлять жилыми комплексами.
Борис: Контроль клининга в ЖКХ, правильно уловил? А какую боль вы там решаете?
Антон: В том числе, это одна из компонент.
Антон: Боль одна — невозможно контролировать полевой персонал ЖКХ: клинеров, сантехников, электриков, дворников, техников-смотрителей и подрядчиков, которые обеспечивают работу жилого комплекса.
Это места общего пользования, инженерные системы и оборудование, а также работа управляющих компаний по обслуживанию домов.
Борис: Это приложение?
Антон: Есть WEB-интерфейс и мобильное приложение. Оно работает по ролям: исполнитель получает и выполняет задачи, а менеджер наблюдает за объектами.
Борис: ЖКХ, а еще где рынок применения?
Антон: Наши клиенты — фитнес-центры, медцентры, гостиницы, банки. Но мы предпочитаем ЖКХ, там больше проблем, клиенты готовы меняться и у них есть ресурсы.
У фитнес-центров сезонная выручка, к лету клиенты уезжают на море и возвращаются осенью. ЖКХ стабильнее, коммуналку платят ежемесячно.
Борис: Это основной твой бизнес? И у вас в компании три кофаундера, тоже занимаются операционной деятельностью?
Антон: Таня более активно участвует в проекте, чем Стас, у которого есть другие проекты. Раньше мы вместе были дистрибьюторами польского софта «Perfect Gym» для фитнес-клубов. Затем появилась идея контроля клининга, а пандемия создала подходящие условия для ее реализации.
Начали с автоматизации фитнес-клубов
Борис: А что можно автоматизировать в фитнес-клубах?
Антон: Ее очень любят называть CRM, но это не так. Система управления операционной деятельностью фитнес-клуба — абонементы, заморозки, контроль доступа. Современный фитнес автоматизирован от покупки карты через приложение до работы с тренажерами.
Борис: Ты сказал софт был польский, а конкуренты российские есть?
Антон: Да, 1С:Фитнес, Fit Base.
Юрий: 1С: Фитнес больше 50% рынка держит.
Антон: Когда Perfect Gym ушли с российского рынка из-за санкций, мы передали большую часть клиентов в 1С. Помогли клиентам перейти на новую систему. Наша компания славилась высоким уровнем сервиса.
Борис: А в какой момент стали пилить свое?
Антон: Perfect Gym ушли в 2023, а свое мы стали пилить параллельно, в 2020 уже начали.
Борис: Какую-то боль нашли?
Антон: Управляющий фитнес-клуба пожаловался, что не может контролировать клининг в отсутствие камер. Мы создали MVP для проверки идеи.
Борис: И там видели монетизацию или просто сделали, потому что решили частную проблему?
Антон: Нет. Мы понимали, что создаем универсальное решение. Знали, что большинство клубов сталкивается с такой же проблемой.
Первая MVP позволяла сотруднику по расписанию прийти в локацию, отсканировать QR-код, выполнить задание и приложить фото через приложение. Фото нельзя было извлечь, так как при тестировании многие подкладывали заготовки.
Борис: Это грубо говоря контроль чистоты в туалетах?
Антон: Туалет, душевая, раздевалка. Есть фитнес клубы по 8-10 тыс.кв.м и там очень много локаций.
Борис: А откуда у тебя экспертиза, кто пилил софт?
Антон: У нас был программист, который создал MVP. Параллельно в компании работал специалист, дорабатывавший решения для фитнеса. Например, мы создали тренерское приложение для Perfect Gym с функцией проверки посещаемости через браслеты, что упрощало составление отчётов и автоматически блокировало неявку после двух пропусков.
Борис: А кто это придумывал, почему у тебя это болело? Ты же был в найме.
Антон: У нас были задачи для клиентов, и мы понимали, что созданное решение можно продать.
Борис: А почему ты в итоге вышел с софтом, а не кто-то другой?
Антон: В команде было много проектов, мобильное приложение для фитнес-клубов и другие продукты. Сейчас я сосредоточился только на «BRUNO», так как вижу его потенциал и необходимость внимания.
Про роли в команде
Юрий: В компании три кофаундера, какие у вас роли?
Антон: Я директор по развитию — занимаюсь поиском и первичными продажами клиентов. После первой презентации и переговоров передаю клиента сотрудникам по отработанной методологии. Стас отвечает за техническую часть — переводит потребности клиентов на язык программистов и детально разбирает вопросы. Таня ведет документацию, бухгалтерию, юридические вопросы, занимается SMM и работает с копирайтерами.
Юрий: Ты отвечаешь за продажи, Стас за продукт и его развитие, а Татьяна за бухгалтерию, операционку и финансы. Как принимаете решения?
Антон: Решения принимаются на основе Устава компании, формальных договоренностей между партнерами нет.
Борис: А что за команда у вас сейчас в BRUNO?
Антон: В команде работают копирайтер, UX-дизайнер, шесть программистов, тестировщик и три менеджера по продажам. Мы решили, что контент — ключевой инструмент продвижения.
После нового года сфокусировались на ЖКХ
Борис: Активные продажи это твое?
Антон: Я налаживаю активные продажи и перестраиваю компанию. После участия во ФРИИ Спринт-акселераторе с трекером Димой Морозовым мы решили сфокусироваться на личных продажах вместо стратегии для всего рынка.
Борис: Про маркетинг, ты сказал, что вы над ним работаете, у вас есть копирайтер, а куда он пишет, вроде Дзен?
Антон: Он пишет на тематические ресурсы, отраслевые площадки для управляющих компаний. Дзен пробовали, но поняли, что это неэффективно.
Юрий: Идея компании родилась с листика в туалете. А где еще может быть такой листик с учетом геолокации и рабочего времени. Вы выбрали ЖКУ и фитнес-центры, но дальше это уже расфокус. Какой сейчас рост числа клиентов?
Антон: Мы не отказываемся от старых клиентов, даже если они платят 5000 рублей в месяц. При этом появляются новые клиенты с чеком более 300 000 рублей.
Цена зависит от многих факторов
Юрий: А как ценообразование собирается?
Антон: Изначально мы планировали брать плату за количество пользователей и QR-кодов. Модель работала для фитнес-клубов (30–40 кодов, 10–15 тысяч рублей в месяц), но не подошла для ЖКХ, где может быть до 1500 кодов, а такая плата оказалась не оправданной. Мы переобулись, пересчитали тарифы по объектам, а объект - это дом. Но старые клиенты платят как раньше. Сейчас более 150 клиентов.
Борис: По данным проверки Контрагентов Клерка: оборот компании в 2023 году — 4 млн рублей, в 2024 году — 10 млн рублей, прибыль за 2023 год — 3 млн рублей.
Антон: Сейчас прибыль уменьшилась из-за расширения штата, но мы делимся программистами между проектами. Это дает гибкость, когда нужно усилить маркетинг, разработчики меньше занимаются основной работой и больше другими проектами, что помогает сохранять баланс.
Борис: Ну это 800 000 руб. в месяц на троих оборот.
Антон: Это за прошлый год, сейчас мы перешли уже 2 млн руб. в месяц. Себестоимость системы низкая, маржинальность хорошая. Сейчас вкладываемся в людей, дорабатываем систему за счет клиентов, которые просят срочные доработки.
Автоматизируем крупные жилые комплексы
Борис: А кто топовые клиенты?
Антон: DDX Fitness — это самые классные ребята, самые прогрессивные. Наши ключевые клиенты — компании «А101» (девелопмент и управление жилой недвижимостью), «Самолет», «Брусника», «Группа ЛСР».
Юрий: А конкуренты кто?
Антон: Наш прямой конкурент — компания «Трон Барон». Раньше мы дружили: они работали в фитнес-клубе, где мы создавали софт. Потом они узнали о нашем проекте и ушли в клининг, а мы сосредоточились на эксплуатации.
Также есть Дмитрий, наш бывший партнер, скопировал нас, снизил цены и интегрировался с 1С:Фитнес, получив часть рынка.
Борис: А почему вы не пошли в 1С?
Антон: Куда, к 1С:Фитнес? Это было тяжело, потому что мы всю жизнь были их конкурентами. Да даже мыслей таких не было. У нас идеологически разные представления о прекрасном.
Борис: Кажется, там большой рост и Дима, какой бы он не был, может вас задушить.
Антон: Есть более интересные компании, например, «Домиленд» (сейчас принадлежит Яндексу, ранее — группе «Самолет»). Это CRM-система для управляющих компаний с функциями платежек и обращений. У них более 500 крупных УК благодаря качественному мобильному приложению для жителей.
Юрий: А что мешает предложить свою технологию крупным компаниям для встраивания, продолжая при этом розничные продажи?
Антон: Мы пока неинтересны крупным компаниям из-за разных чеков. Когда УК просят интеграцию, мы соглашаемся. Сейчас появилась «Эталон» на «Диспетчерской 24» — сделаем и для них. Потом могут попросить интеграцию с 1С — тоже сделаем. Но не хотим делать все интеграции заранее: жалко ресурсов, есть другие задачи.
Борис: Не видишь конкурентного преимущества Дмитрия в том, что он раньше реализовал интеграцию?
Антон: Не вижу угрозы, так как 1С редко используется в ЖКХ. Существуют более современные системы с лучшим интерфейсом и интеграциями.
Борис: К слову сказать Калуга и проиграла Такскому ровно потому что они опирались только на базу 1С, потому что Такском строил все как Антон.
Про перспективы
Юрий: Следующая задача - это оценка рынка. Вы в этом рынке где себя видите, кроме ЖКХ? Где еще ваша целевая аудитория?
Антон: Мы не отказываем клиентам, хотя не можем уделять им много внимания. Возвращаясь из отпуска на поезде из Перми, поняли, что BRUNO нужен РЖД. Но как и любая крупная корпорация, они требуют многолетнего цикла сделки, а у нас нет столько времени.
Борис: Почему у вас буст в продажах случился в этом году?
Антон: Потому что мы пошли в целевую аудиторию. Раньше я сам вел клиента от презентации до внедрения. Сейчас я нахожу клиента и провожу переговоры, часто нужен мой уровень, а после запуска процесса передаю менеджеру.
Юрий: Еще точки роста есть?
Антон: Медицина показывает перспективы: заключён контракт на автоматизацию новой поликлиники в Екатеринбурге. Наш партнёр — компания «Vileda Professional» (производитель уборочного оборудования), мы их генеральный цифровой партнер. Совместно работаем в медицине, хотя отрасль еще не осознала потребность в автоматизации. Пример пользы — главный эпидемиолог может отследить уборку при выявлении заражения. Но сейчас мы не фокусируемся на медицине.
Юрий: Вы отдали свою идею компании с оборудованием и думаете, что они будут вас продавать?
Антон: Партнеры продвигают нас в медицине, но не могут полноценно презентовать систему. Мы же предлагаем решение для клининга, сантехников, электриков и других специалистов, выявляя потребности клиента. А они, продавая тележки для уборки, лишь поверхностно рассказывают о цифровой системе.
Пока не доволен продажами
Борис: Основная доля — это твои личные результаты. А как масштабировать? Или ты доволен продажами?
Антон: Не-не, с продажами не норм, надо больше. Мы пытаемся подобрать канал продаж.
Борис: Есть ли у вас самообслуживание через сайт — когда пользователь скачивает и начинает пользоваться? Или требуется сложное решение?
Юрий: Девелопер вкладывает деньги в строительство и не заинтересован в сервисе для УК, хотя мог бы платить. А вот у конкретной УК уже есть проблемы, которые она решает своими силами. Задача — показать ей эффективное решение по разумной цене.
Борис: Я так подозреваю, что он до ЛПР не может достучаться.
Юрий: Почему бы не нанять директора по продажам, который будет ежемесячно посещать профессиональные мероприятия и отчитываться о результатах? Это может принести существенный рост доходов.
Антон: Планируем нанять директора по продажам — описал его профиль для трекера. Есть годовой финплан, который поможет удержаться на плаву. Хотим найти продажника и дать ему свободу действий, но важно сразу предоставить работающий канал — показать проверенный способ заработка.
Юрий: Почему ты считаешь, что можешь давать инструменты продаж эксперту, если сам не являешься профессиональным продавцом? Или ты считаешь себя хорошим продажником?
Антон: Ну наверно не очень.
Борис: А где денег взять на директора по продажам?
Антон: Я думаю, осилим.
Борис: Это 250 тысяч. Не хватит, судя по проверке контрагентов.
Антон: Это со всеми бонусами.
ЛПР не всегда заинтересованы в решениях
Борис: Да, с продуктом все хорошо, а где еще такое можно сделать?
Антон: Мы вот начали углубляться в ЖКХ и там непаханное поле, там специалистами гвозди заколачивают. Там очень много не отлаженных процессов.
Борис: Это сложный путь: ЛПР не заинтересованы, нужно менять рынок, чтобы они задумались об интеграции. Это непростые процессы.
Антон: Нет.
Борис: Но для них же там бюджетирование и все такое. А там проблема не в деньгах, как я подозреваю, а проблема достучаться до человека, который решение принимает, он один на весь бюджет.
Антон: Работаем с 2–3 клиентами, не затрагивая старый жилой фонд, там бесполезно что-то внедрять. Мы идем туда, где нужен сервис.
Борис: У проектировщиков затраты на ЖКХ заложены в проект — зачем что-то менять?
Юрий: В управляющей компании «Смарт Сервис» есть приложение «умный дом»: двери лифта открываются автоматически, калитка срабатывает при подходе. Если появится сервис управления персоналом — его нужно будет внедрить. Предлагаю идею за 5% доли: система для разъездного персонала с нарядами на работу (как в энергосетях с планшетами). Ваша концепция легкого решения может охватить эти ниши.
Антон: Очень похоже на сервисные компании, мы пытались заходить на них, кто занимается разъездным сервисом, но не зашло пока.
Рынок В2В нравится больше
Борис: Мне больше нравятся B2C-рынки, где пользователь сам скачивает и использует продукт. Не рассматриваете такую нишу?
Антон: Участвовали в CleanExpo, считая клининг целевым рынком. Клининговые компании просили B2C-приложение для заказов, но мы не реализовали идею — сосредоточились на B2B. ЖКХ прижилось благодаря решению проблемы нагрузки на диспетчерскую: наши QR-коды позволяют исполнителям отмечаться, а жильцам — проверять время уборки и смотреть фото.
Юрий: А есть возможность написать, если не доволен сервисом?
Антон: Да, есть такое. В жилых комплексах под кнопку написать мы чаще всего кладем приложение жителя, чтобы у управляющей компании не было разных каналов общения. Но это в десятки раз снизило количество обращений жителей.
Про международные рынки
Борис: Мы же обсуждали международные рынки, давай еще про них. У тебя есть в Казахстане клиенты и в Литве. Как это случилось?
Антон: Ну они клиенты финской компании и платят в Финляндию.
Юрий: А выход за пределы России не интересен?
Антон: Пытались выйти на рынок Казахстана через связи с фитнесом и застройщиками, но не хватило ресурсов. В скандинавских странах продукт не нужен — там все на доверии. Интерес есть у южных рынков (Болгария, Сербия, Черногория), но пока без результатов.
Борис: А в PNL на 2025 год у тебя какое число в выручке?
Антон: Сейчас вспомню, 37 млн вроде. За эти 5 месяцев мы сделали выручку больше, чем за весь прошлый год.
Юрий: Как только появится ответственный за продажу, будет еще больше.
Антон: Мы с ребятами из Flowwow одновременно вышли на инвест раунд, ФРИИ сказали, что готовы вложить. Я не знаю, что с ними дальше было, взяли они деньги или нет, но сейчас они красавчики.
Юрий: Ну ФРИИ входит с долей в компании.
Антон: Да, причем если раньше они небольшую долю брали, то сейчас дают около 30 млн и чуть ли не 40% забирают доли. Не очень вкусно. А в целом - это год покормить команду разработчиков.
Борис: Для кого-то это шанс.
Юрий: Я когда читал про BRUNO мне очень понравилось, что из концепции убрать листик построили бизнес, казалось бы все уже придумано, переделано и простое, на первый взгляд решение, превращается в бизнес и не за очень большое время.