Восемь лет назад в компанию av.by пришёл новый и никому не известный в Беларуси менеджер Дмитрий Геранин. На минувшей неделе в офисе av.by мы провели открытое интервью с ним — всей командой задавали вопросы, которые волнуют нас: интересовались, что за человек нами руководит, что происходит с проектом сейчас, куда и каким образом мы движемся.
— Чем ты занимаешься в av.by?
— В основном не мешаю. (Смеётся.) Но вообще, уже без малого восемь лет мои усилия направлены на то, чтобы av.by и дальше оставался классным проектом, радовал наших пользователей, акционеров и приносил счастье команде.
Сейчас у нас есть группа менеджеров, которые хорошо решают сложные задачи в своих юнитах, а моя роль в том, чтобы качественно настроить взаимодействие между лидерами направлений. Я называю это «смазывать шестерёнки».
Ну и, конечно, разработка стратегии, создание и контроль бюджета, работа с внешними угрозами и рисками — всё это мои непосредственные задачи.
— Как ты стал тем, кто ты сейчас? Какой путь прошёл до av.by?
— Вернусь на 15 лет назад. Тогда я впервые получил управленческий опыт в проекте Zarplata.ru, там и познакомился с лидером группы «Деловой Мир Онлайн» Сергеем Осиповым. Дальше были интересные задачи в «Рамблере» и «Яндексе», а потом возникла идея собственного проекта. Хотел попросить у Сергея денег, но у него было другое предложение: в Минске проходил ассесмент на позицию директора av.by, куда я и был приглашён вместе с другими участниками.
— Что из себя представлял ассесмент? Что именно там нужно было делать?
— Мы сражались в управленческих поединках, но я всё это несерьёзно тогда воспринимал, у меня не было особой нужды в том, чтобы что-то менять, и я знал: если не получится — вернусь к своим задачам в «Яндексе», то есть ничем не рискую особо. Поэтому как-то налегке, с юмором всё делал, и, наверное, это мне дало преимущество.
После поединков мне и ещё одной финалистке дали «домашку» — надо было создать бюджет на ближайшие пять лет. Мой вариант оказался акционерам понятнее. Интересно, что мы, по сути, следующие три года на 90% и делали этот бюджет. Я хорошо понимал, как работают сайты с объявлениями и что будет происходить дальше.
— Расскажи: что сформировало тебя как личность, какой опыт помог тебе вырасти?
— Вообще, конечно, вся жизнь. Одно из обстоятельств — в детстве я часто менял классы в школе и сами школы и к тому же был младше одноклассников на год. Из-за этого мне приходилось проявлять гибкость и учиться подстраиваться под людей, понимать и угадывать, как правильно говорить с тем или иным человеком.
С 12 лет я был участником молодёжной организации, которая занималась развитием подростков. Мы получали очень много крутых знаний: осваивали конфликтологию, лидерство, сценическое мастерство, греблю, вязание узлов, бальные танцы. Мы могли увидеть, как взаимодействовать с этим миром так, чтобы это взаимодействие приносило интерес, любовь и радость.
Потом мы уже сами стали там преподавать и вести малые группы. В 14 лет мне дали группу из десяти непростых ребят, некоторые из них старше меня. Мне нужно было что-то с ними сделать — создать групповую динамику за несколько дней. Оказалось интересно, сложно, страшно, но всё получалось. Вообще, мы все иногда себя ведём как сложные подростки, поэтому мне этот опыт очень помогает и себя, и окружающих понимать значительно лучше.
— Расскажи, на кого ты учился и как прошли твои студенческие годы.
— Я учился специальности «компьютерная безопасность» на механико-математическом факультете. Пошёл на математику, потому что понимал её хуже остальных дисциплин. Собственно, классическая математика и стала формировать моё системное мышление. Параллельно получил дополнительную специальность переводчика с английского языка.
В универе я много работал. Недавно как раз посчитал, что сменил 16 подработок за 5 лет: от аниматора до руководителя команды соцопросов. У меня была банда из 30 студентов, с которыми мы могли проворачивать всякие штуки — например, быстро раздать огромную кучу листовок на выборах или выровнять фундамент у снесённого дома.
— Какова, по-твоему, главная задача директора?
— Давать возможность совершать ошибки. Если человек будет знать, что ошибаться можно, то он станет рисковать и сделает сильно больше, чем в атмосфере страха и контроля. Да и даже в случае ошибки в следующий раз подумает, вспомнит опыт и сделает всё классно.
— Как собрать отличную команду?
— Сейчас у нас классная команда — всего хватает. Но всегда хочется ещё. Я заметил, что люди идут за людьми. Нужно своим примером показывать, как можно работать, создавать здоровую атмосферу внутри, чтобы к нам хотели идти. Очень важны первые сотрудники, которые составляют костяк. Если они звёзды, «на них» приходят другие мощные специалисты.
— Ты проводишь собеседование с каждым новым сотрудником?
— Прежде — да, но вот уже полгода я этим не занимаюсь, только если не ищем соискателя на руководящую должность.
Сперва я просто сокращал время «собесов», а в какой-то момент понял: ошибок в найме почти нет — моё участие больше не нужно.
Когда собеседовал, очень обращал внимание на то, как думает человек, подходит ли его мышление той позиции, которую он рассматривает, понимает ли он наши ценности, близки ли они ему, в каких он отношениях с самим собой, готов ли быть открытым и искренним.
За семь лет я провёл около шестисот собеседований и только пять раз сказал, что кандидат не подходит нам по личным качествам. Но, кстати, я никогда не запрещал наём, даже если мне кандидат казался неподходящим. Интересно то, что один из наших менеджеров, несмотря на моё мнение, всё равно взял человека — и не ошибся. А если бы ошибся? Возвращаемся к предыдущей мысли про промахи.
av.by притягивает классных людей, поэтому я уже не переживаю.
— Как вы поступаете с сотрудниками, которые переросли свою позицию или возможности компании?
— Иногда я сам даже могу подойти к человеку и обсудить с ним то, что он не реализует свой потенциал полностью у нас и ему пора двигаться дальше. Однако сейчас, благодаря быстрому росту и развитию, у нас появляется больше возможностей для манёвра. Мы уже можем предложить такому человеку что-то новое, что лучше будет соответствовать его способностям и грейду.
Я за то, чтобы люди приходили сами проактивно, полностью забирали определённую часть работы вместе с ответственностью за результат.
Но тут такой момент, немного узкий: бывает, человек реально готов, а бывает, он только думает, что может, но до конца ещё не способен управлять процессом.
В таком случае надо хорошо поговорить с сотрудником, объяснить, что происходит, подсказать ему точки роста. Если тебя слышат — договориться о каких-то последовательных действиях, стратегии его развития. И спустя время можно вернуться к беседе, но только при условии, что человек вырос.
— Расскажи про кризисы, которые мы пережили за время, пока ты трудишься в проекте.
— У меня ощущение, что это уже третья фаза av.by, которую я наблюдаю.
Первая — такой домашний стартап, когда мы с 17 до 40 человек росли. Тогда все процессы были очень быстрыми. Все друг друга знали, и любой вопрос решался в моменте. Я вспоминаю то время с большой теплотой и улыбкой.
Вторая — нас стало больше и мы столкнулись с процессным кризисом. Началось противостояние продукта и разработки. В тот момент нам пришлось менять процессы и людей, нанимать консультанта. Причём противостояние происходило именно из-за того, что всем было не всё равно.
Я в тот момент думал, что надо всех выслушать. А на самом деле, принимая решения насчёт дальнейших действий, необходимо руководствоваться мнением продуктовой и бизнесовой команды, поскольку они лучше понимают, что и для чего мы делаем. «Разработка» же должна говорить, как именно мы достигнем цели. Это был дорогой опыт, но сейчас всё хорошо.
Третья фаза — нас стало больше семидесяти и начали ломаться коммуникация и забота. Внутренняя склейка, которая прежде была, пропадала и таяла. Слишком много народа для того, чтобы неформализованные ценности и правила могли продолжать стихийно передаваться от человека к человеку. Настало время нанять HRBP, настроить HR-процессы, стратегии, оцифровать наш корпоративный бренд-код, чтобы наши принципы, культура, миссия, наша сущность всегда были на виду и у бывалых сотрудников, и у новых ребят. Появилось отдельное направление внутренних коммуникаций и корпоративной культуры, в задачи которого также входит эта склейка и усиление единения, которое я считаю суперважным.
Мы проводим много внутренних встреч. Делаем демо подразделений, в которых знакомим всю команду с тем, что, кто и как работает в том или ином юните. Организуем открытые интервью (такие, как это), чтобы вносить как можно больше ясности в видение наших сотрудников. Приглашаем гостей — профессионалов в своих сферах. Они знакомят нашу команду с разными точками зрения и картинами мира.
А ещё с начала года лидеры юнитов стали записывать еженедельные видео о том, что у них происходит. Теперь мы видим друг друга чаще, понимаем больше и даже обращаем внимание на настроение и вайб авторов видео. И каждый такой шаг приближает нас к тому, чтобы мы, оставаясь автономными, могли быть единым целым, понимать специфику, цели, результаты и взаимосвязь одного с другим. Вот так кризисы делают нас сильнее. Без кризисов невозможны дальнейшие развитие и рост.
— Всегда ли нужно сталкиваться с кризисами, чтобы что-то менять?
— Точно нет. В теории ты должен начинать изменения, когда всё хорошо. Последние несколько лет я как раз стараюсь создать у команды такое видение: у нас не всё хорошо, это ощущение «окей» — лишь временная история, нам нужно сейчас продолжать укреплять фундамент, чтобы становилось ещё лучше. И вот это необходимо для того, чтобы в случае кризиса нам было на что опереться.
Сейчас мы стали соревноваться с собой прошлогодними — так не уходим в застой. Или вот ещё: выбрали для себя нового соперника в лице «Бампера». Это теперь нас драйвит активно качать «Запчасти».
Эксперты о будущем рынка б/у запчастей: что нужно знать авторазборкам и покупателям в эпоху перемен?
Мы любим конкуренцию. Состязания с кем-то, с самими собой в прошлом — неважно, главное — двигаться, догнать и перегнать, чтобы не столкнуться со стагнацией.
В том числе на опережение кризисов работает развитие менеджеров. В этом году мы запустили проект, в рамках которого на протяжении пяти месяцев наши лидеры развивают управленческие навыки. И уже видны ощутимые результаты: многие ребята стали очень быстро расти как менеджеры и развивать свои направления, брать на себя задачи, в сторону которых прежде даже не смотрели.
— Чем мы отличаемся от других команд и проектов?
— Это не моё суждение, а данные исследования наших инвесторов. Когда они проводили оценку своих портфельных компаний, выяснилось, что у нас в av.by самая мощная корпоративная культура. Я считаю, этим мы и отличаемся. У нас очень крутая атмосфера, которую мы создали и удержали при масштабировании. Мы уделяем этому отдельное внимание и видим реальную ценность.
— Когда ты пришёл в av.by в 2017 году, о том ли ты мечтал, что происходит сейчас с компанией и командой?
— Я и мечтать не смел о подобном. Посмотрите вокруг: мы скоро не будем помещаться в офисе, куда переехали недавно! Так быстро растём.
Когда я только пришёл, компания базировалась в небольшом помещении на заводе «Луч», нас и 15 человек-то не набиралось. Потом мы переехали в «Плазу» на Немиге, затем — в наш домик на Кутузова. И вот теперь мы в одном из самых технологичных офисов Минска — с правильным светом, эргономичными креслами и гамаками.
Мы уже третий год подряд перевыполняем планы и ездим всей бандой на море. В 2017-м выручка составляла несколько сотен тысяч, а сейчас речь идёт о миллионах.
Очень важно и то, что сильно изменилась аудитория наших пользователей. Это происходит за счёт движения вширь: появились разделы «Запчасти», «Автотовары», «Гараж», «Сообщества», «Финансы».
Для сравнения: в 2017 году мы планировали сделать так, чтобы люди могли подавать объявления о продаже на iOS-платформе, а сейчас мы запиливаем туда сообщества для автовладельцев.
Я, конечно, мечтал о чём-то подобном, но точно не вслух. (Улыбается.)
— В чём секрет роста компании?
— Обращусь тут к формулировке команды Олега Хусаенова в их книге «Все компании счастливы одинаково». Как мне кажется, коллеги на основе их опыта нашли хорошую формулу успешной организации: бренд, команда и лидер. Найти лидера — задача собственников, а вот сформировать бренд и команду — дело того самого лидера. На обе составляющие с самого начала я направлял много сил и внимания.
Помните же нашу рекламу с кокосами и карпом? А маркетинг — это меньше 10% от всех составляющих бренда. Это системная работа, которую мы научились делать.
Ну а с командой я каждый день учусь терпению, пониманию и принятию разнообразия — благодаря ему и возможна эволюция.
Если бы мы набирали в компанию только тех, кто ничем от меня не отличается, то ничего бы не вышло: в каких-то направлениях у нас возникли бы пробелы, какие-то задачи некому было бы закрыть. Не может команда состоять только из хороших защитников, вратарей или нападающих. Все должны быть как разные кусочки пазла: они уникальны и в то же время подходят друг другу.
— Давай поговорим про будущее. Какие нас ждут перемены в проекте?
— Мы выделили несколько направлений, в которых планируем трудиться: расширяем географию, развиваем финансовый сектор, движемся к транзакциям внутри нашего сервиса, внедряем в работу возможности машинного обучения и игровые механики.
Я не очень люблю рассказывать про планы до того, как они окажутся воплощены в жизнь. Поэтому следите за проектом — будет много интересного!
— Наш проект — про машины и автовладельцев. На какой тачке ты ездишь?
— Большую часть времени я провожу на Кипре и там катаюсь на Suzuki Alto 2020 года, потому что она лёгкая, компактная, на ней удобно парковаться в узких улочках Лимасола, плюс у неё минимальные дорожный сбор, страховка, ТО и расход бензина.
Вообще, я очень практичен в выборе машины. Мой первый автомобиль — Kia Ceed первого поколения в рестайлинге. Он был из салона, я не хотел заморачиваться и просто заезжал на плановые осмотры. Потом, когда стал больше времени проводить на Кипре, продал авто на av.by за один день. Как-то так всё просто у меня в этом направлении.
— Каким ты видишь проект через пять лет?
— Наша выручка будет измеряться уже не миллионами, а десятками миллионов, мы продолжим запускать новые сервисы — реализуем идеи, которые генерируем во время стратсессий. Сейчас нас 99. За пять лет мы точно пробьём цифру в 200 сотрудников и расширим этот офис.
Сейчас я мечтаю о том, чтобы наш проект оказался заметен в мире. Было бы прекрасно вывести его на биржу. Думаю, так и случится.
— Поговорили про работу — напоследок расскажи: как ты отдыхаешь, чтобы справляться со своими задачами?
— Сплю. Правда. Я люблю сон и внимательно к нему отношусь. Пользуюсь Oura 4 — это такое кольцо для трекинга сна и другой активности. Следуй рекомендациям в телефоне, и всё будет отлично.
Плюс спорт. Для меня кардио — это такая медитация в движении. Сегодня утром я бежал по Минску, погрузившись в себя, вспоминал, как бегал по этому маршруту почти каждый день в течение пяти лет. И вот я гляжу, как на ограде возле Свислочи пауки сплели целое полотно паутины. Рассматриваю, как солнце подсвечивает эту паутину, и это меня совершенно отвлекает от всего, позволяет перезагрузиться, почувствовать красоту мира, почувствовать себя.
Анастасия Сидоревич
Фото: архив av.by