Строительная отрасль России переживает беспрецедентный кадровый кризис. По данным HeadHunter, дефицит инженерных специалистов достигает критических масштабов — на одно вакантное место претендует менее одного квалифицированного кандидата. Чтобы понять корни проблемы и найти действенные решения, мы поговорили с опытным HR-экспертом, которая работала в разных крупных сферах, таких как: аграрная промышленность и промышленное строительство - Кузнецовой Екатериной (Заместитель директора по работе с персоналом ГК IPROF).
"В глазах молодых специалистов сейчас есть масса вакансий, в которых тебе не нужно прилагать столько усилий и претерпевать столько некомфортных моментов для того, чтобы заработать те же самые деньги. И когда встает выбор между строительством и другой сферой, чаще всего большинство сотрудников выбирают другую сферу. Поэтому те, кто идут именно в стройку, им глубочайшее уважение и спасибо!", — констатирует Екатерина.
Дегтярева Юлия – Директор по развитию (интервьюер)
Почему строительные компании сталкиваются с острой нехваткой кадров в сфере инжиниринга?
Демографическая яма и уход "старой гвардии"
Юлия: Давайте начнём с главного - почему сегодня строительные компании сталкиваются с такой острой нехваткой Инженеров ПТО? С какими основными трудностями именно Вы сталкиваетесь при поиске кандидатов?
Екатерина: Вы знаете, проблема комплексная и складывается из нескольких ключевых факторов. Прежде всего, мы наблюдаем последствия демографического провала - те самые "пустые" 90-е годы, когда престиж инженерных профессий резко упал. Сейчас поколение опытных специалистов, которые начинали работать ещё в советское время, массово выходит на пенсию, а полноценной замены им просто нет. Это как раз та "старая гвардия", которая обладала уникальными знаниями и могла передавать опыт молодым.
При этом система образования сегодня даёт хорошую теоретическую базу, но между вузовскими знаниями и реальной практикой существует серьёзный разрыв. Мы постоянно сталкиваемся с ситуациями, когда к нам приходят выпускники строительных вузов с дипломами, но при этом они не понимают элементарных вещей - как правильно оформлять исполнительную документацию, как взаимодействовать с заказчиками на объектах, как читать чертежи в привязке к реальной стройке. Многие прямо говорят: "Нас этому не учили".
Жёсткая конкуренция за кадры, узкая специализация и "вахтовый синдром"
Юлия: Насколько высока конкуренция среди работодателей?
Екатерина: Очень высокая. Сейчас в Томской области одновременно реализуется несколько крупных проектов - и Северский химкомбинат с его масштабным строительством, и реконструкция аэропорта, и другие объекты. И это только в Томской области мы сейчас проговорили, а если взять всю Россию…Мы же работаем на всю Россию. Все эти объекты остро нуждаются в квалифицированных инженерах ПТО, что создаёт настоящую "охоту" за специалистами. В принципе, инженерные позиции в дефиците, потому что на них спрос идет не только в стройке. Это и машиностроение, и сельское хозяйство, и любая промышленность, где есть оборудование, соответственно все эти сферы претерпевают огромный «голод» инженерных профессий… И не только инженерных, это будут и рабочие специальности, это будет и руководящий состав. При этом зарплатные ожидания кандидатов часто не соответствуют их реальной квалификации - люди, работавшие на вахте и получавшие 150-200 тысяч, хотят сохранить такой же уровень дохода, но в городских условиях это просто невозможно. Это так называемый «вахтовый синдром". Специалисты, долгое время работавшие вахтовым методом на севере, привыкают к определённому уровню оплаты и условиям труда. Когда они пытаются перейти на "городской" формат работы с зарплатой 80-100 тысяч, это становится для них настоящим шоком. Они не готовы психологически и финансово к такому снижению доходов, особенно если за время работы на вахте успели подстроить под этот уровень свою жизнь - взяли ипотеку, купили машину, привыкли к определённому уровню расходов.
К тому же, часть специалистов отсеивается уже на начальном этапе — во время обучения или первых вахтовых работ, столкнувшись с трудностями или неприемлемыми условиями, они полностью теряют интерес к профессии.
Другая проблема — узкая специализация некоторых кандидатов: они владеют лишь небольшой частью необходимых нам компетенций (условно, 10% от требуемого объема), что снижает их ценность для компании и, соответственно, уровень предлагаемой зарплаты.
Размытость инженерных специализаций и дисбаланс спроса и предложения
Юлия: Какие ещё факторы усугубляют проблему с кадрами?
Екатерина: Есть несколько дополнительных моментов, которые делают профессию менее привлекательной для многих соискателей. Во-первых, выраженная сезонность работы - основной объём строительных работ приходится на период с весны до осени, что означает повышенную нагрузку именно в это время несмотря на то, что многие отдыхают – сезон отпусков, а ты должен быть «в строю». Сейчас, конечно, у нас этот момент нивелируется, так как заказы есть всегда в сфере промышленного строительства. Во-вторых, если смотреть в общем на сферу строительства, то присутствует необходимость частых командировок - специалисты должны быть готовы в любой момент отправиться на объект, будь то северные регионы или даже заграничные проекты. В-третьих, это физически тяжёлые условия труда - работа на стройплощадке предполагает и перепады температур, и необходимость постоянно передвигаться по объекту, и работу с документацией не только удаленно (как например в нашем случае), но и прямо на месте.
В том числе, на рынке преобладают либо неопытные выпускники, требующие длительного обучения, либо универсальные специалисты (например, с дипломом «Промышленное и гражданское строительство»), которые могут выбирать между разными направлениями: проектированием, стройкой, ПТО или инжинирингом. Универсальность образования позволяет соискателям быстро менять сферу деятельности, что повышает текучесть. Многие инженеры пробуют разные роли (проектировщик, руководитель стройки, сметчик), но часто разочаровываются в выбранном направлении и уходят. Компании сталкиваются с тем, что даже при удачном найме сотрудник может сменить специализацию через 1–2 года. В итоге работодатели сталкиваются с высокими затратами на адаптацию и риск потери вложений в обучение, а на рынке хронический дисбаланс — пока одни ниши (например, ПТО) испытывают нехватку кадров, другие (управление стройками) перегружены кандидатами.
Чаще всего компании предлагают четкие, понятные объемы, и инженеры рассуждают так: «Вот я знаю, что там терминал построился, я должен сделать вот это, вот это, вот это». На уровне нашей компании мы предлагаем более, скажем так, непонятную, но в тоже время интересную работу, так как в нашем случае может быть заказчик как из Москвы, так и из Дальнего Востока, а касательно объектов, это может быть - старинное здание какое-то из Санкт-Петербурга… а может быть это атомная лодка.
Юлия: Это может кого-то наоборот заинтересовать, но кого-то и отпугнуть?
Екатерина: Да, это немного такая история неоднозначная. Мы на собеседовании сразу уточняем: «Готов ли к командировке? А куда?». Мы говорим: «Куда на карту ткнёт наш заказчик, туда и поедем». И некоторые говорят: «Ну нет, на север я не поеду точно». А мы говорим: «Ну, извините, скажет поехать на север — мы поедем на север, скажет поехать в Египет — мы поедем в Египет».
Юлия: В Египет…Я думаю, все поедут!
Екатерина: В Египте все хотят отдыхать, но никак не работать (смеется).
Поэтому есть такие нюансы. Вакансия у нас, наверное, да, - интереснее, но она же и предъявляет дополнительные требования!
Нам нужен универсальный специалист: опытный, но готовый развиваться. Он должен уметь работать с проектами «под ключ» — от замеров на стройплощадке до подготовки документации, адаптироваться к требованиям разных заказчиков (включая нетиповые задачи), аргументировать решения нормами ГОСТов, а также выступать менеджером проекта (модератором): подбирать исполнителей на платформе , координировать их работу и проводить экспертизу документов в установленные сроки.
В том числе мы рассматриваем в штат людей с минимальным опытом и обучаем универсальной работе: от подготовки исполнительной документации до координации проектов и экспертизы в разных сферах (электрика, общестроительные работы). Ключевое, на что мы смотрим в процессе адаптации: способность быстро обучаться, аналитическое мышление, самостоятельность в освоении новых задач и искренний интерес к профессии. Это предоставляет возможность профессионального роста вверх, вширь и вглубь!
Стратегии решения: Опыт успешных компаний
Система наставничества и альтернативные каналы поиска
Юлия: Какие стратегии могут помочь компаниям решить эту проблему? Как вы находите и удерживаете специалистов?
Екатерина: В нашей компании мы выработали комплексный подход к этому вопросу. Один из ключевых элементов - система наставничества. Мы понимаем, что готовых специалистов на рынке мало, поэтому активно выращиваем их сами. Когда к нам приходит новичок, даже если это выпускник вуза без опыта, мы сразу прикрепляем к нему опытного наставника. Вместе они выезжают на объекты, разбирают реальные кейсы, учатся работать с документацией. Обычно через 6-12 месяцев такой подготовки человек уже может самостоятельно вести проекты.
Что касается поиска кадров, то мы давно отошли исключительно от HeadHunter, хотя он остаётся нашей основной площадкой. Мы активно работаем с ТГАСУ и другими профильными вузами, размещаем вакансии в их центрах карьеры, проводим дни открытых дверей. Например, один из наших текущих сотрудников, Жасур, нашёл нас именно через центр карьеры университета. Также мы используем возможности нашей собственной платформы для аутсорсинга - когда срочно нужен специалист на конкретный проект, мы можем привлечь внешнего исполнителя. Так, через платформу можно оперативно подобрать проверенного исполнителя с подтверждённой квалификацией.
Так же и нашим заказчикам не нужно тратить время на поиск сотрудников — мы сами отбираем и тестируем специалистов, причем знали бы вы, какая там идет экономия, нет затрат на налоги, социальные выплаты и обеспечение.
Автоматизация и цифровизация
Юлия: Мы живем в век цифровизации. Как технологии помогают решить кадровый голод?
Екатерина: Автоматизация процессов - ещё одно важное направление. У нас внедрена самописная система ведения Исполнительной Документации на базе 1С, которая значительно упрощает работу с документацией. Если раньше на определённый объём работы требовалось два инженера, то сейчас с этим справляется один. Так же мы автоматизировали много процессов, причем на уровне всех отделов, с помощью внедрения CRM-системы, системы по ведению документооборота, планирования корпоративных встреч и т.п. Конечно, технологии не заменят полностью человеческий фактор - экспертиза, переговоры с заказчиками, принятие решений остаются за специалистами, но они позволяют снять значительную часть рутинной нагрузки.
Обучение и HR-методология удержания персонала
Екатерина: Но самое главное — это программы обучения и удержания персонала. Мы понимаем, что одними зарплатами сегодня сотрудников не удержать. У нас действует система обучения с тестированием сотрудников. Мы выявляем зоны роста — невозможно быть экспертом во всём сразу. Для каждого составляем индивидуальный план развития: прокачиваем как профессиональные навыки (hard skills), так и мягкие навыки (soft skills) — мотивацию, ответственность, переговоры (тренинг по переговорам ведет лично наш директор). При этом у нас царит дружеская атмосфера — учимся с удовольствием в тёплом коллективе, например этой весной провели тренинг на командообразование – все были в восторге!
В ГК IPROF есть возможность для карьерного роста - от рядового инженера до начальника ПТО. Даём возможность пробовать себя в смежных направлениях - например, инженер ПТО может попробовать себя в роли руководителя проекта.
Долгосрочные стратегии: Как изменить ситуацию в отрасли?
Работа с образованием
Юлия: Екатерина, мы с вами подробно разобрали текущие проблемы с кадровым дефицитом инженеров ПТО. А какие, на ваш взгляд, долгосрочные стратегии могли бы принципиально изменить ситуацию в отрасли? Какие системные меры необходимо предпринять?
Екатерина: На мой взгляд, нужно работать сразу по нескольким направлениям. Прежде всего — это сотрудничество с образовательными учреждениями. Необходимо сокращать разрыв между теорией и практикой через стажировки, совместные проекты, привлечение практиков к преподаванию. Мы, например, регулярно проводим открытые уроки в вузах, чтобы студенты могли увидеть реальную работу инженера ПТО изнутри.
Пересмотр подходов к подбору
Юлия: Какие конкретные изменения в процедурах подбора вы внедрили в своей компании? Как это повлияло на качество найма? Посоветуйте всем компаниям эффективный подход.
Екатерина: Подбор персонала тоже требует пересмотра подходов. Нужно смотреть не только на дипломы и формальный опыт, а на потенциал человека, его способность и желание учиться. Иногда мотивированный выпускник колледжа может быть более ценным кадром, чем магистр с формальным дипломом, но без реального интереса к профессии.
Сейчас активно развиваются инструменты подбора и развитие HR-бренда: маркетинг, продажи, создание «продающих» вакансий и воронок найма. Хотя в университете на управлении персоналом нас этому не учили — эти методы пришли из sales-практики. Воронки подбора — мощный инструмент, но чрезмерный акцент на них может сместить фокус с других не менее важных аспектов HR-работы, как повторюсь, именно удержание персонала.
Нематериальные методы удержания персонала
Юлия: Какие еще есть методы удержания персонала, что важно для людей?
Екатерина: Даже небольшая компания без бюджета на соцпакет может создать мотивирующую атмосферу. Главное — культура благодарности и поддержки. Важно не только указывать на ошибки (красная ручка), но и отмечать успехи (зелёная ручка). Это бесплатно: вовлечённость растёт, когда сотрудника хвалят за идеи или скорость работы, а руководители тоже получают обратную связь. Порой простая похвала раскрывает потенциал лучше денег.
Юлия: А на сколько приветствуется в компаниях такой климат, когда ты можешь с топ-менеджерами видеться, общаться, узнавать информацию о целях компании?
Екатерина: Для компаний особенно важно выстраивать прозрачную коммуникацию с сотрудниками, а для небольших компаний и стартапов – это обязательное и ключевое условие. Когда люди понимают стратегию компании и свое место в ней, это создает ощущение стабильности. Напротив, информационный вакуум неизбежно заполняется домыслами, что порождает стресс и текучесть кадров.
Здесь важно:
1) Регулярное информирование — дозированно, но четко доносить стратегические цели (куда идем, какие перспективы)
2) Прямой диалог с руководством — например, через ежемесячные встречи, особенно кадрового резерва с директором: возможность задать вопросы, послушать истории карьеры топ-менеджеров, обменяться управленческими лайфхаками
Эффект таких практик – это вовлеченность всего персонала, снижение тревожности ("я знаю, что будет завтра"), профилактика "офисного фольклора" (когда недостаток фактов рождает слухи).
Главное: даже без больших бюджетов можно удержать команду за счет открытости и понятных перспектив.
Еще хочу сказать, что корпоративная культура в компании есть априори. Управляет этим кто-то, не управляет — она есть… Либо климат в компании управляет тобой, либо ты климатом… Это первое… Второе: климат в компании всегда зависит от первого лица. Меняется первое лицо в компании, и можно заметить, как постепенно корпоративная культура меняется, перестраивается под требования и какие-то ценности нового руководителя. Это априори 100%. Я наблюдала это неоднократно. Можно ли этим управлять? Да. Можно ли это как-то стабилизировать? Да. Самое главное — понимание, чего хочет собственник, первое лицо, что он в это понятие вкладывает и как он хочет общаться со своими подчинёнными. Потому что, если собственник говорит: «Я буду общаться на расстоянии вытянутой руки и только с руководителями подразделений» — окей, это имеет место быть, пожалуйста. Это стандартная иерархическая жесткая структура, и в эту структуру будут приходить те люди, для кого это приемлемо, кому это нужно. Потому что тоже есть много таких сотрудников... Мы же все разные… Кому-то нужно так, как у нас: очень семейная, дружная, классная команда, когда можно действительно вместе кушать в обед, организовать шашлыки на природе, сходить вместе на тренинг. А кто-то: «Я прихожу на работу работать, не трогайте меня, я свою работу сделаю — всё, до свидания». И при подборе это чувствуется, чаще всего особенно опытный HR-менеджер видит как вольется сотрудник в сформированную команду.
Подбор — это что? Это найти максимально подходящего человека на максимально подходящее ему место.
Изменение имиджа профессии
Юлия: Какие меры, на ваш взгляд, стоит внедрить, чтобы повысить привлекательность строительных профессий и привлечь в отрасль молодежь?
Екатерина: Особое внимание нужно уделить изменению имиджа профессии. Многие молодые люди считают работу инженера ПТО скучной и непрестижной. На самом деле это современная профессия, сочетающая технические знания с управленческими навыками, с возможностями командировок, работы с цифровыми технологиями. Нужно показывать реальные кейсы, истории успеха, карьерные траектории.
И кстати, строительные и инженерные профессии вновь набирают престиж. После десятилетий, когда в приоритете были экономические и гуманитарные специальности (с конкурсами по 20-30 человек на место), сейчас ситуация меняется. Инженерное дело требует особого склада ума — не все, кто знает математику, действительно её любят. Важно, что сегодня возрождается работа со школьниками: колледжи и техникумы дают возможность попробовать профессию на практике, получить базовые навыки и только затем осознанно выбрать высшее образование. Это разумный путь — ведь в 16 лет сложно окончательно определиться с делом жизни. Такой подход позволяет избежать ситуации, когда после 5 лет вуза понимаешь: "Это не моё".
Юлия: Есть что еще добавить?
Екатерина: Мне кажется можно бесконечно об этом говорить. В конечном итоге, решить проблему дефицита кадров можно только комплексно - через сочетание работы с образовательными учреждениями, внедрения современных технологий, создания привлекательных условий труда, приятного климата в коллективе и грамотного позиционирования профессии на рынке. Это долгий процесс, но другого пути у нас просто нет, если мы хотим обеспечить отрасль квалифицированными кадрами в будущем!
Юлия: И я хотела последний вопрос вам задать: Вы с удовольствием приходите на работу?
Екатерина: Да! Да! Да!
Юлия: Да! Да! Да!
Комплексный подход к решению проблемы
Кадровый кризис невозможно решить одним действием. Нужен системный подход, который включает:
- Корректировку образования — чтобы вузы готовили специалистов под реальные задачи
- Развитие корпоративных программ обучения и наставничества
- Использование технологий для снижения нагрузки на специалистов
- Изменение условий труда и имиджа профессии
- Создание корпоративного климата
"Да, ситуация сложная, но не безнадёжная. Компании, которые инвестируют в персонал и технологии, находят выход", — резюмирует Екатерина.
А как ваша компания решает проблему нехватки кадров? Делитесь опытом в комментариях — лучшие практики опубликуем в следующем материале!