Геймификация в HR — термин, который вызывает одновременно интерес и скепсис. Одни считают, что это модный способ оживить внутренние процессы, другие — что очередной «фантик» без смысла. А между тем в российских компаниях уже есть десятки работающих кейсов: с чёткими целями, метриками и реальными результатами.
На круглом столе, организованном ITFB Group и StickPeek, HR-директора Газпромбанка, Московского транспорта, Трансмашхолдинга и эксперты из Neon и Teal HR обсудили, как именно игровые механики помогают им решать рабочие задачи: от адаптации до удержания и повышения лояльности. Рассказываем об опыте компаний кратко и по делу.
Кейс: система благодарностей и вовлечения через ценности
Вероника Блинова, Газпромбанк
«Мы начали с простого: сотрудники благодарили друг друга за проявление ценностей. За лайки начислялись баллы, которые можно было потратить в виртуальном магазине. Через год стало ясно: ценность не в призах. А в том, что человек видит — его усилия замечены. Значок, который получил твой коллега, становится поводом для гордости. Особенно если тот же значок — на лацкане у топ-менеджера».
Сейчас в банке работают сразу несколько платформ геймификации: для волонтёрства, для онбординга, для цифровых инициатив. Люди не просто «копят баллы», они участвуют в жизни компании и видят, что это имеет смысл.
Что сделали:
- Запустили на корпоративном портале механизм взаимных «лайков» за проявление ценностей (открытость, инициатива, командная работа).
- За лайки начислялись баллы, которые можно было обменивать на подарки — символические, но статусные (значки, брендированные вещи, внутренняя символика).
- Система расширилась до целой платформы геймификации с несколькими направлениями: волонтёрство, донорство, участие в корпоративных челленджах.
Почему это сработало:
- Ценность не в призах, а в признании усилий коллегами.
- Возникла культура цифрового «спасибо» — это повысило сплочённость.
- Инструмент стал органичной частью корпоративной среды, а не «игрой ради игры».
Кейс: геймификация адаптации и развития для «синих» и «белых воротничков»
Анна Иванова, Московский транспорт
«У нас 200 000 сотрудников. И очевидно, что машинист метро и IT-архитектор не хотят одного и того же. Но это не значит, что одному подойдёт мотивация, а другому — нет. Это значит, что геймификация должна быть настроена под сегменты. Мы называем их “синие”, “белые” и “золотые воротнички” — и каждому нужно своё».
Простой пример — адаптация новых сотрудников. Для тех, кто работает в “поле” — курьеров, машинистов, специалистов на местах — важна скорость и ясность. В геймифицированной системе можно пройти базовое обучение, получить бейдж, “прокачать уровень” и буквально через неделю почувствовать, что ты уже в команде.
Для специалистов и управленцев система работает иначе — как набор челленджей по развитию, лидерству, новым навыкам. И здесь ценность не в баллах, а в ощущении личного прогресса.
Что сделали:
- Разделили сотрудников на три сегмента: рабочие («синие»), офисные («белые»), и IT/топы («золотые»).
- Для рабочих профессий внедрили геймифицированный онбординг с элементами маршрута: обучение — бейдж — задание — результат.
- Для специалистов и ИТ-персонала — механики челленджей, в том числе по развитию и командному взаимодействию.
- Встроили цифровые награды и визуализацию достижений в портал адаптации.
Почему это сработало:
- Учитывали разные паттерны мотивации у разных категорий персонала.
- Геймификация помогла ускорить вхождение в коллектив и снизить текучесть на раннем этапе.
- Люди видят свой путь, а не просто читают регламенты.
Кейс: геймификация для сложных инженерных профессий
Галина Чернова, Трансмашхолдинг
«Наши профессии — инженер, слесарь, машинист — не кажутся “геймифицируемыми”. Но это только на первый взгляд. Молодёжь не хочет идти в тяжёлые профессии просто потому, что они “вроде как важные”. Ему надо показать путь, интерес, признание». В компании работают с визуализацией достижений, “рейтингами команд”, небольшими челленджами между подразделениями. Это не меняет суть работы, но меняет отношение к ней.
Что сделали:
- Внедрили соревновательные механики между командами (например, на производстве — соревнование бригад по выполнению норм, соблюдению безопасности и качеству).
- Использовали визуальные рейтинги, стенды достижений и цифровые бейджи.
- Создали возможности для «прокачки» — система роста через уровни, даже в рабочих профессиях.
Почему это сработало:
- Геймификация повысила престиж профессий, особенно в глазах молодёжи.
- Снизила сопротивление новым стандартам и инициативам: «в форме игры» легче принимать изменения.
- Сделала карьеру в инженерных и рабочих специальностях более понятной и привлекательной.
Кейс: интеграция геймификации в цифровую HR-среду
Марта Леман, Neon (NextSign)
Геймификация встраивается в более широкий тренд цифрового опыта сотрудников: «Это должно быть частью HR-экосистемы — от онбординга до exit-интервью. Например, если мы запускаем портал самообслуживания с элементами геймификации, он должен быть доступен с мобильного, работать с базами знаний, интегрироваться с корпоративной системой обучения. И, конечно, у сотрудников должно быть право выбора: получать бейджи или бонусы, использовать скидки от партнёров или обменять баллы на сувениры».
Что сделали:
- Встраивали игровые механики в платформу управления обучением и развитием.
- Каждый сотрудник видел свой прогресс, получал бейджи, имел «трек развития».
- Добавили функциональность в мобильное приложение и адаптировали под короткие микроформаты (по аналогии с соцсетями).
Почему это сработало:
- Геймификация не была отдельным сервисом, а частью повседневной цифровой среды.
- Привычный UX для поколения Z: «если нет эмодзи и мобильной версии — это не HR, а бюрократия».
- Увеличилась вовлечённость в обучение и саморазвитие.
Кейс: методический подход к запуску геймификации в крупной промышленной компании
Анатолий Барсуков, Teal HR
«Если просто начислять баллы за любую активность — у вас получится внутренняя криптовалюта, которая быстро обесценится. Важно не “награждать”, а выстраивать реальные маршруты участия. Например: пройти обучение → выполнить кейс на практике → получить обратную связь от руководителя. В этом случае геймификация становится не отвлечённой игрой, а способом расти в компании».
Что сделали:
- Вместе с заказчиком начали с пилота на одной команде: определили цели, запустили механику челленджей и бейджей.
- Обучили амбассадоров внутри коллектива, которые стали проводниками изменений.
- Постепенно масштабировали геймификацию на другие отделы — уже с учётом обратной связи и доработками.
Почему это сработало:
- Был план и гипотеза, а не «давайте что-то геймифицируем».
- Руководство участвовало в процессе — важный фактор доверия.
- Геймификация шла в связке с процессами, а не параллельно им.
Автоматизация вместо выгорания: взгляд ITFB Group на роль ИИ в HR
Николай Чекин, ITFB Group
Для внедрения устойчивой геймификации в HR-процессы важно сначала разгрузить сами команды. Часто у HR просто нет ресурса, чтобы думать о механиках вовлечения — потому что всё время уходит на рутинные задачи: фильтрацию резюме, переписку с кандидатами, согласование графиков.
В ITFB Group пошли другим путём: сначала автоматизировали ключевые участки подбора, освободив HR-специалистов для более интеллектуальной и творческой работы. Так появился Polina AI — внутренний AI-ассистент, который закрыл весь цикл рекрутинга: от анализа заявки до общения с кандидатами.
По словам команды, Polina AI позволяет не просто ускорить найм, но и пересобрать сам подход к HR — сосредоточившись не на выполнении рутинных действий, а на стратегиях развития, геймификации и работе с вовлечённостью.
Вместо заключения
Опыт участников круглого стола показывает: геймификация в HR — это не про развлечения, а про управление вниманием, мотивацией и развитием. Она может выглядеть по-разному — от цифровых бейджей и рейтингов до полноценных маршрутов роста и вовлечённости. Но ключ к её эффективности — в контексте: понимании задач бизнеса, реальной культуры компании и готовности HR-команд к изменениям.
У тех, кто работает с геймификацией осознанно, подход комплексный. Одни начинают с сегментации персонала, другие — с цифровизации процессов. Но в любом случае геймификация становится частью более широкой трансформации: где HR — не просто поддерживающая функция, а стратегический драйвер вовлечённости и устойчивого роста.