Продолжается работа по созданию системы планирования на смоленском проекте.
Начатое ранее планирование продолжается, а темпы передачи планирования работы участков в центральную диспетчерскую ускоряются.
Будущие диспетчеры (две девушки) ежедневно ведут работу по заполнению плана-последовательности (ПП).
Правда, на этой неделе в ПП были обнаружены серьёзные ошибки, связанные с тем, что девушки расслабились и начали лепить в ПП данные куда попало, а также забывать вносить данные. Например, в раздел ПП, относящийся к подготовке металла были занесены данные, которые должны были попасть в раздел вакуумного напыления.
Также было не занесено большое количество данных, т.к. девушки посчитали, что заданий нет, хотя задания были, но девушки не увидели их из-за того, что не снимали фильтры при обработке отчётов, выгруженных в excel из 1С.
Встревоженный ошибками нач. пр-ва Вадим обратился ко мне с предположением, что система выгрузки сбоит.
Причины сбоев мне были понятны сразу, т.к. я собственноручно заносил данные в ПП несколько недель и знаю каким образом можно ошибиться.
Показал Вадиму и девушкам источники ошибок, но занял в отношении этих ошибок несколько отстранённую позицию, т.к. считаю, что с созданными мной инструментами уже должны начать разбираться (учиться пользоваться и устранять ошибки) сами сотрудники компании.
Это теперь их инструменты.
Планирование работ участка резки/фрезеровки ведётся пока не диспетчером, а нач.пр-ва Вадимом.
Вадим сообщил на этой неделе, что по мере появления навыков ведения работы по планированию, время на планирование сокращается.
Есть подозрение, что Вадим ведёт работу по планированию работы участков резки и фрезеровки недостаточно жёстко.
Часто планирование ведётся непосредственно в кабинете руководителей участков резки и фрезеровки. Видимо советуется с Алексеем или какой-то информации системно не хватает.
Похоже, что у Вадима пока нет полного понимания того, что:
- в планировании работы участков (и производства в целом) главным является диспетчер, а руководители участков должны старательно выполнять его приказы, выданные в виде сменных заданий;
- нехватку информации нужно системно восполнять, создавая справочные документы и правила.
Скорее всего, ему пока не хватает навыков перехвата управления подразделениями.
Предложил Вадиму самостоятельно изучить методику планирования на станке Ректа и на 4-хшпиндельном станке с целью передачи планирования их работы в диспетчерскую. Вадим обещал сделать это на следующей неделе.
Если у него это получится, то случится очередной прорыв. В компании появится специалист, способный самостоятельно создавать систему планирования. Т.е. самостоятельно набирать необходимый для перехвата управления объём информации (табели, нормы, компетенции, маршруты обработки и т.д.)
На этой неделе создал план работы для лазерного участка.
Создание плана на 4 дня заняло у меня 1,5 часа. По мере развития навыков планирования, время будет сокращаться.
Попытался понять как планируется работа участка литья металла.
Там сейчас ситуация такая, что все заказы мая выполнены, участок приступил к накоплению полуфабрикатов (ПФ) к сезону. Методика накопления мне пока не ясна.
Выяснил, что, как такового, склада ПФ литья формально нет, учёт по нему в 1С не ведётся.
На следующей неделе обсудим эту ситуацию с исполнительным директором.
Похоже, что нужно создавать склады ПФ участка подготовки мет. изделий, литья, лазерного участка.
Учитывая общую ситуацию с 1С на предприятии, это может стать большой проблемой.
Зашёл на участок покраски.
Участок состоит из линий порошковой покраски, вакуумных камер и печей сушки. Также есть намывка, навеска, напыление и много других операций.
Обсудили текущую систему планирования.
Вспомнилось…
Почти как в анекдоте.
И эти люди запрещали ковыряться в носу переходить на мою систему планирования.
Норм обработки нет.
Принципов планирования нет.
Заблаговременной комплектации работ нет.
Не смотря на сдельную оплату труда на участке, на бумаге из вышеперечисленного нет практически ничего.
Вернее так.
Где-то у экономистов, наверно, есть, но это не формализовано и участок имеющиеся данные (если они есть) никак при планировании не использует.
Совместно с Еленой (начальником участка покраски металлических изделий) начали работу по сбору информации для планирования.
Создан перечень всех полуфабрикатов.
Перечень разбит на группы по разным методам нанесения покрытий (эмаль, порошок, торцы, вакуум).
На следующей неделе в списки будут добавлены этапы обработки, будет произведена попытка дать экспертную оценку времени обработки на нескольких полуфабрикатах.
Не думаю, что нужно нормировать все операции.
Предполагаю, что будет достаточно планировать загрузку печей, вакуумных установок и линий порошковой покраски.
Надеюсь, что в основном таблица будет заполнена на следующей неделе.
ПЛАНЫ НА СЛЕДУЮЩУЮ НЕДЕЛЮ.
Во вторник планирую провести совещание с рабочей группой направления МЕТАЛЛ.
Цели совещания:
- объяснить зачем нужна централизованная система планирования, какие бонусы получит предприятие от её создания, нарисовать образ будущего;
- дать поручения по наполнению данными таблиц с нормами выполнения различных технологических операций, установить сроки;
- довести до сведения начальников участков инструкцию по взаимодействию с диспетчерской, чтобы наладить поступление в диспетчерскую обратной связи, которой пока нет (сменные задания с отметками о выполнении).
Таким образом, главные задачи на следующую неделю:
- продолжить сбор информации, необходимой для планирования всего направления МЕТАЛЛ;
- помочь нач.пр-ва Вадиму перехватить планирование работы станка Ректа и 4-хшпиндельного станка;
- обучить девушек-диспетчеров планированию работы лазерного участка (лазер, зенковка, гибка, лазерная сварка);
- провести ревизию работы диспетчерской, потратив несколько часов на наблюдение за работой нач.пр-ва Вадима, девушек-диспетчеров;
- освоить планирование работы участков шлифовки, сверления, гибки;
- создать принципы и правила планирования работы участка покраски металла, попробовать начать планировать работу покрасочного участка.
РАЗМЫШЛЕНИЯ:
Не вижу в глазах руководителей понимания ценности централизованного планирования, понимания того, что переход на централизованное планирование кардинально изменит ситуацию, т.к. даст предприятию:
- формализованную информацию о нормах выполнения технологических операций и правилах загрузки оборудования;
- снятие зависимости от персоналий в вопросе планирования работы участков;
- правила планирования, направленные на создание потока ценности (конвейера), а не на загрузку оборудования и другие малозначимые цели;
- полную согласованность действий подразделений;
- сокращение перепроизводства полуфабрикатов, времени пролёживания полуфабрикатов и, как следствие, сокращение сроков выполнения заказов;
- план работ по всем подразделениям на неделю вперёд;
- видение на неделю вперёд перегрузки отдельных узких мест и возможность концентрации внимания руководителей на повышении их (узких мест) пропускной способности;
- упорядочивание движения полуфабрикатов через создание практики заблаговременной комплектации работ всех участков;
- высвобождение руководителей участков для ведения работы по обучению рабочих (расширению их компетенций) и постоянному наблюдению за качеством производимых полуфабрикатов.
Когда я пытаюсь нарисовать руководителям предприятия образ будущего после создания централизованного планирования, то встречаю унылые лица.
Перечисленные выше цели их не зажигают.
Могу только предположить, что это связано с:
1. Непониманием того ужаса, в котором они живут, творящегося из-за текущей «системы планирования».
Когда я показываю руководителям предприятия примеры отклонения фактического выполнения сменных заданий от запланированного на 40-100%, то это не вызывает у руководителей предприятия никаких эмоций.
Меня спрашивают: «А вы проверили это сменное задание, разобрались почему это произошло?»
Вроде бы вопрос логичный, но … как бы это объяснить …
Если вы видите на предприятии в дупель пьяного рабочего, то причина его пьянства не имеет никакого значения. Это нарушение трудовой дисциплины, которое должно быть немедленно пресечено.
Отклонение фактического выполнения задания от запланированного на более, чем 5%, такое же вопиющее преступление и должно, на мой взгляд, вызывать такие же бурные эмоции, как и пьянство на рабочем месте.
Но этого не происходит.
2. Непонимание того КАК система планирования поможет достичь перечисленных выше результатов.
Связано это непонимание, на мой взгляд, с тем, что руководители не видят внутренних механизмов, которые будут заложены в систему планирования.
Мне ни разу не удалось объяснить ЦЕЛИКОМ какие механизмы будут заложены в систему.
Когда я пытался последовательно объяснять принципы планирования, то эти объяснения несколько раз наталкивались на яростные возражения. И ни разу мне не удалось донести до сознания собеседников все принципы от начала и до конца.
Предполагаю, что беседы постоянно заходят в тупик из-за того, что собеседники не могут дослушать до конца, поэтому не могут увидеть картину целиком.
Например, как-то раз, попытка рассказать о том, как будет работать новая система, застопорилась из-за яростного обсуждении двух тезисов:
- загрузка оборудования зависит от загрузки предыдущих и последующих участков, а также от наполнения буферов, поэтому оборудование не всегда должно быть загружено на 100%;
- планы работ должны быть выполняться в 95-99% случаев, поэтому для компенсации вариабельности, задания не должны загружать оборудование более, чем на 80% его производительности.
Мой собеседник категорически возражал, настаивая на том, что жизненно необходимо стремиться к загрузке оборудования на 100% и для этого нужно выдавать задания на 120-150% производительности оборудования.
Ну и что, что такие планы не будут выполняться! Зато мы не упустим ни одной секунды работы оборудования. А после того, как планы не будут выполнены, мы просто откорректируем планы.
Мои контраргументы состояли в том, что если вы даёте рабочим невыполнимые задания, то приучаете их к тому, что задания не нужно выполнять. Это раз.
А два, это то, что ежедневная корректировка заданий по нескольким сотням обрабатывающих центров и двум десяткам тысяч номенклатурных позиций это неподъёмная работа.
(Кстати, товарищи производственники, а вы что скажете? Кто прав, на ваш производственный взгляд?)
Механизм, который блокирует понимание предлагаемых мной принципов планирования, как мне кажется, работает следующим образом.
У моего собеседника есть своя целостная картина (механизм) работы производственной системы. В этом целостном механизме всё для моего собеседника логично, привычно и понятно. Этот целостный механизм можно представить себе, как некий набор виртуальных взаимосвязанных шестерёнок.
Когда собеседник слышит мой тезис (видит одну из шестерёнок моего целостного механизма), он, не пытаясь увидеть весь новый механизм целиком, пытается вставить шестерёнку из моего механизма на место аналогичной шестерёнки своего механизма. И механизм собеседника, в его представлении перестаёт работать.
И это не удивительно.
Попробуйте переставить деталь от механических часов в электронные и наоборот. Ессно, часы перестанут работать.
В этот момент собеседник делает вывод, что ему предлагают нерабочую, опасную схему, которая может разрушить всю производственную систему.
А понимания того, что предлагается поменять один механизм на другой не приходит.
А если такая мысль и приходит, то она отбрасывается, как очень опасное мероприятие.
3. Непонимание того, как будет работать система планирования, за счёт каких механизмов будут достигнутые перечисленные выше результаты.
В связи с тем, что мне ни разу не удалось довести до сведения моих собеседников целостной картины образа будущего, понимания работы нового механизма у моих собеседников не возникает.
Но нужно отдать им должное. Не имея полного понимания того, что я делаю, они доверяют мне и, пусть с сопротивлением, но стараются в меру сил следовать моим рекомендациям.
А мне бы хотелось большей вовлечённости, блеска в глазах и горячего желания получить перечисленные выше результаты.
Посмотрим, может быть, совещание во вторник поможет мне обрести хотя бы пару новых союзников с горящими глазами.
Благодарю за внимание.
Мой телеграм канал, в котором рассказываю о том как и за счёт чего производственники на практике увеличивают производительность своих предприятий https://t.me/boriskotovich
#ТОС#теория_ограничения#повышение_производительности#котович