Классификация чего угодно, обычно, полезная штука. Это помогает упростить навигацию в сложных условиях неопределенности и экономить думательную энергию.
У бизнесов тоже есть классификация исходя из того, какая у них выручка, число людей и сложность процессов внутри. Государство классифицирует бизнесы, обычно, исходя из объема выручки с целью налогообложения, но для владельца это - следствие, а не причина. Куда важнее то, что приводит к изменению этой самой выручки.
Стартап (основатель, он же руководитель и исполнитель), выручка до 100 тысяч долларов в год.
Цели работы: создать продукт и первичные системы. Работают 1-3 основателя сами руками, зачастую с убытками или даже без юрлица. Полный хаос, максимальные риски. Роль лидера - сделать продукт, запустить машинку руками, не дать компании умереть.
Начальный рост (руководитель и до 10 рядовых исполнителей), до 1 млн долларов в год.
Цели работы: увеличивать продажи, захватить долю рынка, сделать хороший продукт. На все перестает хватать сил и времени, это - тот самый операционный ад, когда основатель узкое звено всех решений и процессов. Полный операционный хаос постепенно описывается, компания сохраняет гибкость, быстро меняется, потому что все знают всех и основатель всем рулит напрямую. Компания ориентирована на продажи и клиентов или умирает. Впервые можно сказать что это "настоящий бизнес". Для людей с предпринимательским складом ума это самое счастливое время - надо создавать все вокруг, а операционка еще не надоела.
Роль лидера: активно делегировать, описывать процессы, потому что иначе нехватка сил, времени и стресс сожрут основателя за пару лет. Впервые нужно говорить "нет", иначе большое количество возможностей сожрут бюджет без отдачи. Появляется понимание реального рыночного фокуса компании.
Быстрый рост (руководитель, до 7 ключевых менеджеров и до 100 рядовых исполнителей), до 10 млн долларов выручки в год
Цели: завоевать долю рынка или стать лидером маленького рынка. Выстроить процессы внутри, нанять людей на все ключевые должности и направления, делегировать всю операционку с владельца.
Появляется конкуренция, взаимоотношения с клиентами усложняются, почти все процессы в компании описаны и превратились в рутину. Некоторые сотрудники перестают справляться и их нужно менять. Компания часто упирается в собственную экспертизу по выстраиванию процессов, которые усложняются настолько, что уже не могут быть спрогнозированы одним человеком и требуют комплексного планирования внутри отделов и между отделами.
Роль лидера: найм людей, обучение команды, планирование, синхронизация, распространение информации.
Постоянный рост (миссионер и 2+ уровня менеджмента, 100+ человек в команде), от 10 млн долларов выручки в год.
Цели: доминировать в отрасли или продолжать завоевывать долю рынка, выходить на новые рынки
Сильное усложнение процессов и задач роста, новые стратегии роста через IPO, слияния, поглощение небольших компаний.
Топы не справляются с задачами, разобщенность стратегии разных подразделений, некоторые ключевые люди уходят из компании из-за внутренних конфликтов.
Роль лидера: катализатор изменений чтобы топы не превратили компанию в болото, борьба с финансистами и инвесторами за долгосрочные стратегические, а не краткосрочные финансовые цели, найм ключевых людей, покупка новых бизнесов, инвестиции, управление инновациями, культурное лидерство в компании.