Когда мне предложили пост руководителя отдела, я, честно говоря, подумал: ну наконец-то! Я столько лет ждал этого момента, когда смогу сидеть в кабинете с видом на парковку, пить эспрессо из персональной кофеварки и говорить фразы вроде: «Это не обсуждается» и «Планы — не пожелания». Я даже купил очки в тонкой оправе, хотя зрение у меня идеальное. Просто для образа. Босс ведь должен выглядеть так, будто он постоянно что-то анализирует. Например, график роста прибыли. Или морщины на лбу подчинённых.
В первый день я вошёл в офис с папкой, в которой был распечатан «Стратегический план трансформации отдела» — документ, написанный мной за два вечера в состоянии лёгкого эйфорического бреда. Я назвал его «Восходящая траектория», хотя траектория была скорее похожа на график падения акций. Но звучало красиво. Главное — вдохновить.
Я собрал коллектив и начал:
— Друзья, коллеги, товарищи по труду! Настал момент перемен! Мы идём в будущее! Я верю в каждого из вас! Но чтобы достичь звёзд, нужно работать в 1,5 раза больше, чем раньше, и приходить на час раньше, потому что утренние мозговые штурмы — это святое!
В зале повисла тишина. Кто-то чихнул. Кто-то посмотрел на часы. Кто-то, кажется, уже начал мысленно искать вакансии.
Я не понял, что уже проиграл.
Глава 1. «Я — босс, а вы — ресурсы»
Первые недели я был уверен, что управляю коллективом. На самом деле я управлял расписанием, KPI и чувством собственного величия. Я внедрил систему отчётов: каждый вечер — три абзаца о том, что сделал, почему не сделал и как он чувствует себя по поводу того, что не сделал. Я назвал это «Прозрачность и ответственность». Коллеги прозвали это «Дневник страданий».
Один из сотрудников, Максим, написал в отчёте:
«Сегодня я не сделал задачу по рефакторингу кода, потому что у меня заболел зуб, а ещё у соседа по этажу взорвался бойлер, и я помогал ему выносить ковры. Чувствую себя как герой, но код всё ещё не рефакторен.»
Я ответил:
«Максим, больной зуб — не повод для снижения продуктивности. Рекомендую работать удалённо с ноутбуком на ухе.»
Через неделю Максим уволился. Ушёл в пиццерию. Говорят, теперь он счастлив и каждый день ест пепперони.
Я не понимал, в чём проблема. Я же не злой! Я просто требовательный! Я же не заставляю их работать по выходным!.. Ну, только один раз. И то — потому что дедлайн «горел», как будто кто-то поджёг серверную.
Глава 2. «Дедлайны горят, а сотрудники — тоже»
Один из главных проектов — запуск нового маркетингового портала — начал срываться. Задачи уходили в дедлайн, как улитки в отпуск. Я вызвал команду на экстренное совещание.
— Почему мы не успеваем? — спросил я, глядя на график с красными флажками, будто это была карта битвы при Ватерлоо.
Марина, дизайнер, тихо сказала:
— Мы не успеваем, потому что вы каждый день меняете ТЗ. Вчера было «минимализм», сегодня — «максимализм с элементами ретро-футуризма», а утром вы прислали ссылку на сайт 1998 года и сказали: «Вот так и надо».
— Это не смена ТЗ, — возразил я, — это адаптация к трендам!
— А ещё, — добавил программист Артём, — у нас нет доступа к новому серверу. Мы три дня ждали, пока ИТ откроет порт.
— Почему вы не сообщили мне раньше?
— Мы писали вам пять раз. В чате. Вы ответили: «Понял, займусь», — и больше не писали.
Я посмотрел в историю чата. Действительно, написал «Понял, займусь»… и пошёл смотреть видео про самосборные шкафы. Ну, бывает.
Короче, проект сорвался. Клиент ушёл. Руководство посмотрело на меня, как на человека, который только что уронил торт на презентацию.
Я начал понимать: быть боссом — это не про приказы. Это про то, чтобы не быть боссом в худшем смысле этого слова.
Глава 3. «Кто эти люди, и почему они смотрят на меня, как на инопланетянина?»
Я решил, что проблема в отсутствии личной связи. Я не знаю своих сотрудников! Я знаю только их email-адреса и то, что у Светланы из бухгалтерии очень громко хрустит печенье.
Поэтому я объявил:
— На следующей неделе — командный день! Без задач, без отчётов, без KPI! Только мы, природа и честный разговор!
Коллеги посмотрели на меня с подозрением. Как будто я предложил им прыгнуть с парашютом… без парашюта.
Но день состоялся. Мы поехали на дачу, где я, к сожалению, перепутал «командный день» с «барбекю у тёщи». В итоге у нас был шашлык, настолки и один очень неловкий момент, когда я случайно назвал главного бухгалтера «дорогой».
Но! Проговорили мы почти весь вечер. Узнал, что:
- У Маргариты из маркетинга трое детей и она мечтает открыть школу танцев.
- Артём не просто программист — он пишет музыку и мечтает бросить IT ради диджеинга.
- Светлана из бухгалтерии — чемпионка по настольному теннису в своём районе.
- А Максим, которого я уже уволил… прислал фото из пиццерии, где он держит пиццу с надписью: «Спасибо за увольнение!»
Я понял: мои сотрудники — не «ресурсы». Это люди. С мечтами, проблемами, чувством юмора и… зубной болью.
Глава 4. «Как я перестал быть боссом и начал быть… человеком?»
После командного дня я решил всё изменить. Никаких «Восходящих траекторий». Никаких «дневников страданий». Только здравый смысл и немного самоиронии.
Вот что я внедрил:
1. Еженедельные «кофейные пятиминутки»
Каждый понедельник — 10 человек, 5 минут, кофе. Никаких задач. Только:
— Как дела?
— Что радует?
— Что грузит?
— Нужна ли помощь?
Один раз Светлана сказала:
— У меня сын болеет. Я не могу каждый день задерживаться.
Я ответил:
— Понял. Работай с 9 до 16. И привет сыну.
Она чуть не расплакалась. А через месяц принесла домашнее варенье. Теперь у меня три банки и чувство вины за все прошлые дни.
2. Открытый чат «Не по работе»
Создал отдельный канал в мессенджере. Там можно делиться мемами, рецептами, фотками котиков. Я туда первым кинул мем: «Босс, который думал, что он Стив Джобс, а оказался просто боссом».
Сработало. Люди начали шутить. А когда люди шутят — они расслабляются. А когда расслабляются — начинают работать лучше.
3. «Обратная связь без последствий»
Раз в месяц — анонимный опрос:
— Что нравится?
— Что бесит?
— Что я делаю, как полный… ну, вы поняли.
Один ответ был:
«Вы говорите "я верю в вас", но при этом переписываете весь мой отчёт за 10 минут до дедлайна. Это не вера. Это микроменеджмент в стиле диктатора.»
Я прочитал — и засмеялся. Потому что это было правдой.
4. Личные встречи вместо «планёрки ужаса»
Теперь я не собираю всех на час, чтобы спрашивать, почему задача не сделана. Я хожу по столам.
— Привет! Как проект?
— Да вроде идёт.
— А что мешает?
— Да вот, не хватает данных от отдела аналитики.
— Понял. Сейчас сам им позвоню.
И — бац! — проблема решена за 5 минут, а не за 5 дней.
5. Празднуем маленькие победы
Раньше мы праздновали только большие дедлайны. Теперь — даже то, что кто-то наконец-то починил принтер.
— Кто починил принтер?
— Это я, — говорит Игорь.
— Все! Сегодня пирожные за мой счёт! Игорь — герой дня!
Он улыбнулся. Через неделю он сам предложил оптимизировать процесс печати. Вот так мотивация работает.
Глава 5. «Когда босс перестаёт быть боссом… и становится частью команды»
Прошло полгода. Проекты стали сдаваться вовремя. Дедлайны больше не горят — они просто… приходят. Мотивация поднялась. Коллеги начали предлагать идеи. Один раз на встрече Марина сказала:
— У меня есть идея по новому дизайну. Можно попробовать?
— Конечно! — сказал я. — Только не превращайте всё в ретро-футуризм, а то я опять начну паниковать.
Все засмеялись.
А ещё — я перестал носить очки в тонкой оправе. Надел обычные. Сказал:
— Это мои рабочие очки. Без них я вижу только размытые лица и размытые планы.
Кто-то ответил:
— А в этих вы хотя бы видите нас как людей.
Эпилог. Или как я понял, что управление — это не власть, а забота
Я до сих пор босс. Но теперь я босс с кофеваркой, чувством юмора и пониманием, что:
- Мотивация пропадает не потому, что люди ленивые, а потому, что им не видно смысла.
- Планы срываются не из-за безответственности, а из-за отсутствия поддержки.
- Новый руководитель, который не знакомится с командой — как капитан, который не смотрит на экипаж. Он может управлять кораблём, но в итоге все будут за бортом. Причём в прямом и переносном смысле.
Теперь я не говорю: «Вы должны». Я говорю: «Давайте вместе».
Не «Это мой план». А «Какой у нас план?»
И не «Я верю в вас», а «Я с вами».
И, честно? Работать стало веселее. Даже когда сервер падает. Даже когда клиенты срывают сроки. Даже когда принтер снова сломался.
Потому что теперь мы — команда. А не просто «отдел под руководством».
И да, Максим прислал мне пиццу на день рождения. С надписью:
«Спасибо, что стал человеком. А не боссом.»
Я съел её с удовольствием.
И даже не стал писать об этом в отчёте.
P.S. Если вы новый руководитель — не спешите внедрять «Восходящие траектории». Сначала пройдитесь по офису, познакомьтесь, спросите, как дела, посмейтесь над мемом.
Потому что управление — это не про контроль.
Это про доверие.
И про то, чтобы не быть тем самым боссом, которого все боятся… и у которого все увольняются.