За 11 лет работы с разными компаниями и видя разные формы лидерства первых лиц, я каждый раз с интересом исследую, как именно проявляется власть. Почему одни руководители проявляют власть, а другие избегают её?
Перед стратегическими или командными сессиями провожу интервью с командой, задаю разные вопросы:
· об ожиданиях от сессии
· о рисках, которые могут проявиться
· о лидере и команде
· о настроениях внутри команды и в целом компании.
Знаете, что интересно?
🔴 В одних компаниях признают лидерство и власть первого лица, а в других – нет. Середины не бывает: либо ДА, либо НЕТ.
Для меня, как социолога и корпоративного антрополога, тема проявления власти руководителя особенно интересна: от того, как себя внутренне ощущает и как проявляет первое лицо – зависят и культура компании, и атмосфера.
Однажды проводила интервью в небольшой компании, где нынешний собственник, он же ГД раньше был простым сотрудником в этой же компании. Его отличало от остальных узкая специализация и высокий уровень экспертизы в той сфере, где они работали.
После того, как компания распалась, он собрал своих коллег-друзей и создал свою компанию, став в ней генеральным директором. Формально стал руководителем, а фактически остался хорошим парнем.
Вот что говорили на интервью о нем подчиненные:
- Он хороший, правда, но он не отстаивает наши интересы в сложных ситуациях с клиентами
- Он слушает мнение каждого псевдоэксперта, рандомно применяет советы, в результате у нас хаос и бардак
- Я не понимаю куда мы идем, что будет дальше. Мы живем как в вате – барахтаемся, что-то делаем, каждый сам себе начальник
- У нас нет лидера в компании, Ваня (условное имя) не руководитель. Он не умеет жестить, не может четко правила ввести, у нас Ленка (бухгалтер) реально руководит компанией. Но так же не должно быть!
По итогам интервью я формирую отчет, полностью сохранив цитаты, при этом не указываю автора.
⚡️В тот раз мне пришлось выйти на генерального директора с отчетом и поговорить напрямую о его позиции глазам команды.⚡️
Почему я это сделала?
1️⃣Команда отказалась приходить на стратегическую сессию: в пятницу у них работа, а в субботу-выходной. Ему надо – пусть сам приходит.
2️⃣90% сотрудников на интервью сказали, что не понимают цели и задачи компании, о какой стратегии может идти речь?
3️⃣Когда я задавала вопросы о рисках на сессии «Что может пойти не так?», - все сказали одно и то же «Мы не придем, а если придем – ничего не будем делать»
Когда мы встретились с отчетом, я задала вопрос:
«Что вы думаете об этом?»
Иван пожал плечами, и глядя куда-то в сторону сказал:
- Да я все понимаю, и поэтому хотел, чтобы вы провели эту сессию. Чтобы вы им сказали, что я руководитель, чтобы они поняли, что я главный и нужно жить по моим правилам.
На встрече мы обсудили несколько важных моментов:
1️⃣ Стратегической сессии не будет. Это не то, что сейчас нужно и можно проводить. Иван категорически не принял моё решение, и его главный вопрос было таким:
А что они (команда) скажут? Что я испугался, или что они продавили это решение?
И мы обсудили с ним главное👇
2️⃣ Как именно он скажет команде о своем решение не проводить сессию. И почему он имеет право отменять решения, менять их.
3️⃣ Мы подготовили план работы с Иваном: он состоял из индивидуального обучения
✔️ управление командой и компанией
✔️ переговоры и аргументация
✔️ ситуационный менеджмент
✔️ правила обратной связи (брать/давать)
4️⃣ Подготовили речь на встречу с командой: что важно сказать после интервью, в котором все всё сказали, а он все увидел.
Эта речь помогла ему сохранить уверенность в себе, не уволить сразу всех (а хотелось), не спустить обратную связь на тормозах (он боялся разговора).
PS. За год после того интервью Иван разбавил команду новыми сотрудниками.
🔮А самое главное - он позволил себе стать собственником и руководителем. Эта трансформация случилась не сразу, слишком долго он был рядовым сотрудником, а с появлением ООО и печати мышление не меняется.
🔮стратегическую сессию мы так и не провели, а руководителем он стал, власть авторизовал. И даже уволил одного из своих старых «коллег-друзей».