«Нам нужна стратегия». Отлично! Только одна проблема: стратегия без ясных целей — как навигатор без точки назначения. Компания вроде бы движется, но куда — никто не знает. В итоге планы меняются каждые полгода, ресурсы сливаются в «пожары», а команда работает «в разные стороны».
Как этого избежать? Начать с чётко сформулированных стратегических целей — таких, которые задают фокус, мотивируют и превращаются в действия.
🔹 Почему стратегические цели не работают: 7 ошибок и как их исправить
- Размытые формулировки. «Быть лучшими» — не цель. Правильно: конкретика + измеримость + срок. Вместо «№1 на рынке» → «войти в топ-5 в корпоративном сегменте через запуск 2 B2B-программ до конца 2025».
- Целей слишком много. Фокус — 2–3 стратегические, остальные в резерв. Используйте матрицу ценность/усилия.
- Цели «спущены сверху». Вовлекайте ТОПов: когда они участвуют в постановке, появляется ответственность и энергия.
- Нет связки с проектами. Каждая цель должна опираться на 2–3 проекта. Это мост к реализации.
- Не встроены в управление. Закрепите цели в OKR, статус-встречах, ревизиях — иначе они «умрут» в Google Docs.
- Нет ответственного. Назначьте координатора, который удерживает фокус и собирает статусы.
- Без данных и диагностики. Ставить цели «на глаз» — риск. Сначала анализ: где мы, что реально достижимо.
🔹 Какими должны быть стратегические цели?
- Конкретными и измеримыми: чтобы легко проверить факт достижения.
- Реалистичными: учитывающими ресурсы и ограничения.
- Достижимыми командой, а не только «в голове у собственника».
- Интегрированными в стратегию — связанными с ключевыми приоритетами компании.
🔹 Как сформулировать стратегические цели
Стратегические цели не падают с неба. Иногда собственник уже приносит амбицию; иногда её приходится собирать вместе с командой — через обсуждения, данные и пробные решения. Мы используем пятишаговый маршрут.
1. Интервью: снимаем замысел и ограничения
До любой сессии говорим с собственником и ключевыми руководителями: контекст, боли, ограничения, «куда хочется». Эти первые формулировки — сырьё, которое позже уточняется или меняется.
2. Карта управленческой реальности
Собираем только нужную аналитику — от 7 до ~20 срезов по проекту. Это может включать SWOT, стратегическую канву (Blue Ocean), структуру клиентской базы, PM‑матрицу «продукт→клиент», интервью с клиентами, конкурентов, портфель продуктов, отраслевые тренды, экономику каналов и т.п. Визуализируем всё в виде карты: управленческое зеркало, дающее почву для целей, в которые команда верит.
3. Стратегическая сессия: генерация и выбор
Малые группы генерят десятки (иногда сотни) идей. Дальше — отбор и укрупнение в проектные инициативы. На этой базе команда формулирует или корректирует стратегические цели — уже с ощущением «это реально».
4. Программный документ
Фиксируем видение на 1–3 года, цели, приоритетные проекты, зоны ответственности ТОПов, ключевые гипотезы. Это рабочая навигация для ревизий и созвонов, а не «мертвый отчёт».
5. Action‑план в формате OKR
Переводим цели в движение:
O — что хотим достичь.
KR — как измерим прогресс.
Проекты — чем обеспечим.
Ответственные/сроки — кто и когда.
План строим на год, первые 90 дней — детально.
👉 Читать полную статью о стратегических целях с примерами и кейсами на сайте «План-С».