Что общего между аптечкой и арсеналом корпоративных игр? Почему некоторые сценарии — как зелёнка, снимают лёгкое раздражение, а другие работают как курс антибиотиков и меняют атмосферу в компании всерьёз?
Сегодня беседуем с Сергеем Родыгиным, основателем компании Корп Игра, которая уже больше 15 лет проводит деловые игры, квизы и стратегические сессии для самых разных клиентов — от банков до госкомпаний.
Мы обсудили, почему мафия остаётся вечным хитом, как измерять эффективность тимбилдинга, когда лучше не спорить с клиентом, и можно ли превратить игру в настоящий инструмент диагностики и изменений в коллективе.
Если вы хотите разобраться, как игровые форматы помогают бизнесу и когда развлечение перерастает в терапию, читайте это интервью.
🎲 Игры как аптечка для компаний
Станислав: Ты сравниваешь арсенал корпоративных игр с аптечкой. Я правильно понимаю метафору, что игры — это что-то вроде легкой медицины: помазать ранку, снять симптомы, съесть витаминку? А более серьезные методы лечения — это уже тренинги, курсы?
Сергей: Метафора аптечки у меня родилась давно. Игры — это, по сути, фитнес для мозга. Каждая игра — инструмент, который по-разному воздействует на участников. Где-то действительно «снимаешь симптом», а где-то работаешь глубже — прокачиваешь коммуникацию, стрессоустойчивость. Но ожидания, что за два часа можно сделать «чудо» и написать подробный отчет о психологическом климате коллектива, конечно, иллюзорны. Есть игры, которые как «зеленка», а есть программы, которые уже как курс антибиотиков.
Ожидание, что за два часа игры мы чудесным образом излечим весь коллектив и напишем подробный диагноз их психологического климата — это фантазия. Чуда не будет.
Станислав: А можно это прямо разложить по полочкам? Что, например, снимает напряжение, что бодрит, что прокачивает тайм-менеджмент? У тебя есть такая «таблица», где определённым симптомам соответствует определённая игра?
Сергей: Есть, но запросы обычно одни и те же: познакомить людей, улучшить коммуникацию, помочь справляться со стрессом, подтянуть тайм-менеджмент. Если нужно просто поднять настроение, одно решение. Если нужна более серьезная трансформация, другая программа. Часто приходится отталкиваться от того, что хочет заказчик, и уже внутри его задачи искать баланс — веселья и пользы.
🤷 Кто ставит диагноз
Станислав: А кто диагноз ставит? Бывает, что приходит заказчик и говорит: «Нам нужна мафия». А ты понимаешь, что мафия им не поможет. Ты споришь или просто соглашаешься?
Сергей: Это очень частая ситуация. Обычно с тобой говорит не ЛПР, а гонец от руководства. Гонец сам не очень понимает, чего хочет босс, просто слышал, что «игры — это модно». Мы всегда задаем уточняющие вопросы: зачем мероприятие, кто участвует, какие цели. Если выясняется, что мафия не решает задачу, объясняем это. Но если человек всё равно настаивает, мы делаем так, как хочет. Это как в магазине: ты пришел за конкретной моделью пылесоса, продавец объяснил, что тебе нужен другой, но ты уперся — и купил, что хотел. Хозяин — барин.
Станислав: Да, если человек уже в голове зафиксировал «хочу мафию» или «хочу квиз», то переубедить очень сложно.
Сергей: Так и есть. Поэтому мы идем по пути минимального сопротивления. Если запрос выполнимый, даже если он не идеально подходит — мы его делаем. Если он совсем неадекватный (по количеству людей, формату), тогда уже говорим «нет».
🏗️ Программы в долгую
Станислав: Давай про «курсы лечения». Приведи пример, когда игралась не одна сессия, а целая длинная программа, и что из этого вышло?
Сергей: У нас была программа для РосЕвроБанка. Длилась больше двух лет. Банк большой, филиальный, сотрудники разбросаны по разным локациям. Надо было создать общую идентичность, убрать дедовщину в отношениях между старожилами и новичками, наладить взаимопонимание. Мы делали регулярные турниры по нашей мафии (не путать с другими версиями). Сначала люди приходили осторожно, потом места разбирались за пять минут. Это были вечерние встречи, после работы, с игрой и фуршетом. Мы видели, как меняется атмосфера: люди начинали друг друга узнавать, общаться и не только по работе. Они создали свою, общую ценность. Руководство было довольно, потому что коллектив реально стал другим. Это конечно же сказалось на эффективности и трудовых результатах.
📈 Как измерить эффект от игры
Станислав: Круто! А как они измеряли эффект? По каким метрикам?
Сергей: Тогда был только базовый ENPS — индекс лояльности сотрудников. Но этого, конечно, мало. Сейчас мы работаем с психологами, которые делают замеры до и после программы. На основании этих данных формируется набор игр, а потом снова идут замеры, чтобы понять динамику. Думаю, за таким подходом будущее. Мы со своей стороны делаем качественное проведение, а аналитика — это работа замерщиков. Я за то, чтобы каждый занимался своим делом, в котором наиболее компетентен.
Станислав: Это хороший аргумент, я его возьму на вооружение. Когда клиент спрашивает: «А как вы докажете, что стало лучше?», я скажу: «Замерщиков приглашайте». Но ведь всё очень многофакторно: люди стали счастливыми после мафии или после того, что им зарплату повысили?
Сергей: Конечно. Поэтому я в это не лезу. Мы можем собрать данные с наблюдений ведущего, но интерпретировать — дело профессионалов. Мы создаем среду, где люди раскрываются, а замер — отдельная компетенция.
⚡ Когда игра становится терапией
Станислав: Вот, кстати, про раскрытие. У меня был кейс: играли «Суперсилу», люди уже подвыпили, и в итоге там чуть не дошло до драки. Модератор всё разрулил, но сама ситуация была напряженной. Мы потом созванивались с участниками — и они сказали, что это был очень ценный опыт. Они увидели свою точку роста, поняли, как не хотят себя вести. Так что даже ссора — это результат.
Даже ссора в игре — это результат. Люди хотя бы увидели, что у них болит.
Сергей: Да, я считаю, что если всё под контролем модератора, это не страшно. Игра — это модель реальности, где могут быть конфликты. Хороший ведущий их сгладит, снимет напряжение шуткой или паузой. Но в B2C, где люди бьются за призы, эмоции гораздо сильнее. Там нужно быть особенно внимательным.
🃏 Почему мафия бессмертна
Станислав: Что сейчас больше всего заказывают? Мафия так же популярна?
Сергей: Мафия — наш основной продукт. Мы на ней сидим больше 15 лет. Клиенты приходят по сарафанке. Квизы отходят — очень много тех, кто обжегся на некачественных играх, которых полно на рынке. Есть клиенты, которые уже десять раз у нас заказывали мафию. Они приходят и говорят: «А есть что-то другое?». Мы показываем линейку, обсуждаем — и в итоге снова берем мафию.
Станислав: У меня тоже так: клиент сыграл во всё, что у нас есть, и вроде надо что-то новое. А с другой стороны, ради одного запроса пилить новый продукт — ну такое.
Сергей: Да, люди в массе консервативны. Если есть проверенная игра, куда проще взять её снова. Есть игры с низкой реиграбельностью. Например, «Бункер» — отличная игра, но дважды в неё никто не придет. А мафия каждый раз разная, поэтому живет.
Есть классные игры с нулевой реиграбельностью. Например, «Бункер» — один раз сыграл и больше не вернёшься. А «Мафия» каждый раз разная, поэтому живёт.
🎵 Музыка, которая больше не объединяет
Станислав: Как у тебя с музыкальными форматами? Я вот почти перестал их проводить. Если раньше все угадывали общие хиты, то сейчас сидят с круглыми глазами. Молодежь не знает старье, старшее поколение не знает треки из тик-тока. В итоге музыкальные конкурсы у людей вызывают больше проблем, чем удовольствия.
Сергей: У нас Музлото сейчас очень востребовано. Там угадывания мало — это шоу. Человек сидит один с бланком, никто его не оценивает. Он в тусовке, но при этом сам по себе. Это формат, где почти нет коммуникации, зато максимум фана. А музыкальные битвы… Мы едем на одном и том же пакете треков уже три-четыре года. Но да, вопрос попадания в культурный код аудитории всегда острый.
Станислав: Да, мы как-то проводили игру для компании, где большая часть сотрудников зумеры. Там реакция была «кринж», типа «куда я попал».
Сергей: Есть компании, где всё прекрасно заходит. Например, в Росатоме, под «Сансару» люди зажигали фонарики, танцевали под «Районы-кварталы» и Асти. Но да, всегда будет кто-то один, кто скептически посмотрит и скажет «что это за трэш?» Главное — чтобы большинству понравилось и руководителю зашло. Если руководителю не зашло, это, конечно, беда.
Станислав: Смешно, что мы начали с обсуждения высоких смыслов, а всё равно пришли к тому, что самое главное — угодить руководителю.
Сергей: А куда без этого. Слава богу, что 80 процентов клиентов — адекватные люди, которые понимают, чего хотят. С ними работать приятно.