ИТ давно перестало быть просто статьей расходов. Современные технологии – это мощный инструмент для оптимизации процессов, повышения конкурентоспособности и, в конечном итоге, увеличения прибыли. Но как доказать бизнесу, что вложения в ИТ – это не просто «модная фишка», а инвестиция с реальной отдачей?
Почему «затраты на ИТ» и «инвестиции в ИТ» - не одно и то же?
Разница между затратами и инвестициями принципиальна. Затраты – это неизбежные расходы на поддержание текущей деятельности: зарплата сисадмина, оплата лицензий, ремонт оборудования. Инвестиции же – это вложения в проекты, которые принесут компании ощутимую выгоду в будущем: увеличение продаж, снижение издержек, повышение лояльности клиентов.
Проблема в том, что грань между этими понятиями часто размыта. Например, обновление парка компьютеров может быть как просто «затратой на поддержание работоспособности», так и инвестицией в повышение производительности труда сотрудников. Важно уметь правильно классифицировать ИТ-расходы и обосновывать их потенциальный экономический эффект.
Метрики и KPI: как измерять реальную отдачу от ИТ-проектов?
Ключевой момент – переход на язык цифр. Необходимо четко определить, какие метрики будут использоваться для оценки эффективности ИТ-проекта.
Эти важные аспекты были подробно рассмотрены ведущими экспертами отрасли на форуме «ИТ-мир по-русски».
Алексей Рудым, вице-президент по стратегическому развитию OCS:
Как убедить руководство компании и собственников бизнеса, что необходимо вкладывать средства в те решения, эффект от которых проявится не завтра, а гораздо позднее? Какие методы и подходы позволяют это сделать? Расскажите, какими внутренними механизмами и действиями вы пользуетесь, чтобы доказать целесообразность таких инвестиций?
Алексей Губин, директор департамента ИТ «ЭНКО. Цифровые решения»:
Успешное внедрение ИИ напрямую связано с уровнем зрелости компании. Описанные бизнес-процессы и отсутствие хаоса помогают точнее оценивать эффект от нововведений. Сегодня большинство компаний стремятся создать собственные решения, тратя большие суммы, хотя гораздо эффективнее адаптировать готовые разработки, сотрудничая с крупными игроками рынка, такими как Сбербанк. Эффективность ИИ особенно заметна в аналитике, но решающим фактором снова становится зрелость компании. Пример неудачи - «Чёрный лебедь» 2022 года, когда у всех ритейлеров накрылись модели ценообразования, которые они использовали для формирования стоимости на продукты, что привело к потере накопленных достижений. Но сейчас уже рынок стабилизировался, в принципе, и обосновать ИТ-внедрение можно. Внутри компании активно применяются ИТ-инструменты, включая ИИ-аналитику, что приносит понятную финансовую выгоду. Часто запросы поступают от бизнеса, желающего заимствовать чужие практики без ясного понимания цели.
Алексей Рудым, вице-президент по стратегическому развитию OCS:
Я недавно столкнулся с ситуацией в Аэрофлоте: существует собственный чат-бот, и поначалу кажется, что это обычный роботизированный помощник. Но однажды этот бот стал самостоятельно исправлять допущенные орфографические ошибки в своем ответе. Тут я понял, что за оболочкой бота скрывается нечто большее - живое участие сотрудников. Несмотря на инвестиции, конечный продукт пока далек от совершенства. Интересно, как мотивировать руководство выделять больше ресурсов на доработку таких проектов?
Андрей Филатов, основатель «ЛАБ СП», ex. генеральный директор SAP CIS:
Чат-боты существуют давно, но именно современные технологии искусственного интеллекта вдохнули в них новую жизнь. Сам по себе ИИ не является самостоятельным продуктом - он приобретает смысл лишь в сочетании с системой и соответствующими инструментами анализа данных. Современные подходы предполагают обучение нейронных сетей, которое помогает улучшать и оптимизировать внутренние процессы предприятий.
Компании всё чаще внедряют интеллектуальных ассистентов, которые мониторят информационное пространство, собирая важные данные о клиентах и партнерах. Объем собранной ими информации порой поражает воображение, делая деловой мир прозрачнее и доступнее. Использование подобных инструментов выгодно многим профессиям, ранее находившимся под угрозой исчезновения из-за автоматизации.
Очевидно, что благодаря таким технологиям производительность растет, и число сотрудников на некоторых должностях сокращается. Хотя подобные изменения вызывают опасения относительно занятости, большинство компаний остаются крайне осторожными и прагматичными в вопросах вложений. Лишь крупные игроки типа Сбера и ВТБ готовы тратить миллиарды рублей на масштабные цифровые трансформации, осознавая возможные выгоды и перспективы развития. Для большинства малых и средних организаций расходы на автоматизацию ограничены строгими финансовыми рамками, ведь каждая инвестиция должна приносить ощутимый экономический эффект.
Алексей Рудым, вице-президент по стратегическому развитию OCS:
Как объяснить руководителю необходимость действовать прямо сейчас?
Дмитрий Фоминых, заместитель ИТ-директора ООО «Е-софт» (АН «Этажи»):
Прежде чем убеждать руководство, убедитесь, что вы сами уверены в ценности идеи. В IT есть масса методик и фреймворков для аргументации и продвижения идей. Простой пример: оценивайте, сколько стоит привлечение одного клиента вашего продукта? Используйте показатели LTV, ROI и retention rate.
Часто проблема возникает из-за непонимания руководством пользы предлагаемых изменений. Они видят красивую кнопку, которую сотрудники игнорируют, и сомневаются в целесообразности затрат. Здесь важно правильно сформулировать предложение. Ответьте себе честно: ваши усилия направлены на поддержание текущих операций (OPEX), или речь идет о создании нового инструмента, способного принести доход (CAPEX)?
Ваше послание должно звучать примерно так: «Нам нужны дополнительные ресурсы для реализации проекта стоимостью X млн рублей. За первый год проект принесет Y% прибыли, а за второй год - Z млн рублей дохода». Этот подход формирует понимание окупаемости инвестиций, превращая обсуждение из абстрактного обсуждения расходов в разговор о реальных доходах.
Бизнес воспринимает ситуацию двумя способами: как потерю средств («выключатель») или как инструмент повышения доходов («включатель»). Руководители охотнее выделяют бюджеты, если понимают конкретные финансовые преимущества.
Подготовив детальную экономическую модель и наглядно продемонстрировав цифрами положительный эффект вашей инициативы, вероятность одобрения значительно возрастёт.
Алексей Рудым, вице-президент по стратегическому развитию OCS:
Компания Positive Technologies, известная российская крупная компания в сфере кибербезопасности. Юра Максимова, один из ее основателей, однажды сказал мне: «Я совершенно не понимаю разработчиков нашей компании. Они общаются на таком сложном техническом языке, что даже я, имея профильное образование, с трудом понимаю их. Именно поэтому я назначил директором специалиста, который отлично разбирается и в технической стороне дела, и в моих управленческих требованиях».
Такой посредник играет роль моста между молодыми специалистами, занимающимися инновациями, и топ-менеджерами, принимающими решения.
Андрей Хоперский, директор ООО «АйТиЛабс» (холдинг «Строительный двор»):
Наш главный клиент - известный холдинг «Строительный двор», включающий ряд дочерних компаний. Чтобы наладить коммуникацию между бизнесом и ИТ-отделом, мы ввели промежуточное звено - должность IT-директоров, владеющих языком обеих сторон. Благодаря этому решению общение стало более эффективным, сократилось время на согласования и споры вокруг рисков. Однако проблему отсутствия систематического подхода к инвестиционным проектам решить пока не удалось. Наши руководители зачастую требуют конкретных технологических новшеств, даже понимая, что это дорогостоящий путь. Причины такого поведения кроются в стремлении выглядеть современными и технологически развитыми перед клиентами и рынком. В области искусственного интеллекта у нас аналогичные проблемы - слабое взаимопонимание и трудности с интеграцией инновационных решений. Наш акционер признает, что ситуация плохая, но настроен продолжать инвестировать в эту сферу. Последние месяцы проходят бурные обсуждения планов перезагрузки проекта. Проблемой является медленное принятие решений и упорное использование устаревших продуктов, хотя и признаётся их неэффективность. Инвестиции в данную область считаются рискованными, но наша команда готова пробовать.
Алексей Рудым, вице-президент по стратегическому развитию OCS:
Хотелось бы обсудить одну важную тему, касающуюся наших предыдущих выступлений. С одной стороны, говорится о необходимости аргументированно показывать бизнесу эффективность и выгоды от внедрения новой технологии. С другой стороны, представители бизнеса сами нередко инициируют потребность в тех или иных решениях, заявляя: «Мы хотим именно это!» Это знакомая картина и для моей компании. Зачастую запросы исходят от представителей бизнеса, которые видят определенную цель и формулируют желание внедрить что-либо новое. Вопрос в том, как преодолеть разрыв между этими сторонами? Человек, обладающий глубокими познаниями в технологиях, прекрасно осведомлен о возможностях ИИ, методиках его развития и обучения. Однако он не всегда ясно представляет, как именно его знания принесут реальную пользу конкретной компании. Ведь технология сама по себе полезна лишь в приложении к специфическим бизнес-процессам. В то же время бизнес-профессионалы, хорошо знакомые с собственными задачами, далеко не всегда имеют представление о применимых технических инструментах.
Возникает важный вопрос: каким образом можно выстроить мост между миром технологий и миром бизнеса? Как достичь ситуации, при которой технологические эксперты смогут внятно объяснять практическую пользу своих разработок представителям бизнеса, а бизнесмены, зная потребности своего дела, научатся распознавать возможности, предоставляемые существующими технологиями?
Андрей Филатов, основатель «ЛАБ СП», ex. генеральный директор SAP CIS:
Компания SAP очень много внимания уделяла формированию специализированных команд экспертов, которые могли совмещать глубокое знание индустриальных бизнес-процессов с владением новейшими технологиями. Именно такие экспертные команды выступали связующим звеном между бизнесом и IT-отделом, обеспечивая эффективное взаимодействие и взаимопонимание.
Эта практика идеально иллюстрирует ваш вопрос о необходимости преодоления разрыва между быстро развивающимся миром технологий и привычным укладом бизнеса. Современный искусственный интеллект решает проблему нехватки квалифицированных кадров, позволяя сотрудникам успешно справляться с задачами, которые ранее требовали высокой специализации и значительных финансовых затрат.
Важно подчеркнуть, что сегодня руководители компаний проявляют значительный интерес к новым технологиям. Нередко случается, что гендиректор демонстрирует большую осведомленность в технологических вопросах, чем собственный IT-директор. Причина проста: основная задача IT-директора состоит в обеспечении стабильности работы компании при минимально допустимом уровне финансирования. Любое внешнее вмешательство или инициативное требование сверху неизбежно повышает риски сбоя и негативно сказывается на устойчивости процессов.
Поэтому неудивительно, что IT-директор нередко превращается в своего рода «саботажника», объясняющего руководству сложности, высокую цену и невозможность реализации предложенного технологического решения. Подобная ситуация не обязательно связана с низким уровнем компетенции IT-директоров, это особенность современной корпоративной культуры и структуры управления.
Алексей Рудым, вице-президент по стратегическому развитию OCS:
Специалисты по защите занимаются обеспечением безопасности и надежности процессов. Инновации нарушают устоявшиеся правила и создают угрозу стабильности, поэтому воспринимаются негативно.
Алексей Губин, директор департамента ИТ «ЭНКО. Цифровые решения»:
Обязанности CIO и CTO существенно различаются. Даже если формально сотрудник занимает должность директора по IT, выполняемые им функции могут различаться: CIO фокусируется на поддержке и оптимизации текущих процессов, а CTO отвечает за стратегию цифровизации и внедрение изменений.
Интересный момент возникает в плане взаимодействия двух направлений. Сегодняшний бизнес нуждается в людях, способных мыслить широко и решать задачи комплексно, обладая компетенциями сразу нескольких областей. Современный бизнес требует мультидисциплинарности.
Например, представим ситуацию, когда на встрече озвучивается вывод бизнес-анализа: «Продолжение текущего курса обеспечит рост прибыли». Казалось бы, очевидно. Но дело осложняется тем, что руководители бизнеса живут в состоянии постоянного стресса и неопределенности. Им приходится оперативно реагировать на внешние факторы, нести ответственность за принятые решения и управлять рисками.
К примеру, приходит предложение: «Давай рискнем запустить новый сервис без полной проверки безопасности?». Бизнес охотно соглашается, рассчитывая на немедленную выгоду. Но тут вступает в игру мнение IT-специалистов, настаивающих на соблюдении правил и стандартов, обеспечивающих надежность доставки ценности от точки А до точки В.
Типичная реакция владельца бизнеса звучит так: «Сделай это сегодня, а завтра сделаем иначе!» Или еще хуже: «Все твои вчерашние достижения понадобятся завтра, а завтрашние шаги уже необходимы позавчера». Эта ситуация ярко иллюстрирует реальный дисбаланс и сложность коммуникаций между различными департаментами компании.
Алексей Рудым, вице-президент по стратегическому развитию OCS:
Пока мы сосредоточились на одном важном аспекте - запуске новых решений и оценке их эффективности для бизнеса. Но есть и другая сторона медали, которая остаётся вне поля зрения. Речь идёт о гипотезах и экспериментах. Существует множество технологий, которые потенциально способны вывести компанию в лидеры отрасли, но насколько эффективны они окажутся в вашем конкретном бизнесе, заранее неизвестно. Возможно, это ранние этапы разработки или неясно, как данная технология интегрируется в рабочие процессы. Без предварительных расчётов невозможно однозначно определить потенциал. Какие шаги предпринимать в подобной ситуации?
Алексей Губин, директор департамента ИТ «ЭНКО. Цифровые решения»:
Здесь ключевым моментом становится выбор правильной бизнес-модели. Если у компании есть запас свободных средств, то можно позволить себе эксперименты и проверку гипотез путём небольших пилотных проектов. Один из вариантов — поддержка стартапов, посещение технопарков наподобие Сколково, где рождаются свежие идеи. Можно профинансировать команду, которая займётся разработкой, и даже если итог окажется отрицательным, это само по себе ценно. Команда получит уникальный опыт и поймет, что делать не стоит, что в дальнейшем снизит риски будущих экспериментов.
Главная философия бизнеса заключается в том, что ошибка - это не поражение, а важная ступень развития. Опыт неудач столь же ценен, как и успехи. Грамотно управляя рисками и принимая осознанные решения, можно укрепить позицию компании и заложить основу для дальнейших успешных инноваций.
Дмитрий Фоминых, заместитель ИТ-директора ООО «Е-софт» (АН «Этажи»):
При принятии решений в бизнесе важно четко отделять ключевые операционные процессы, непосредственно влияющие на доходы, от высокорисковых инвестиций, которыми компания сознательно жертвует ради возможного прорыва. Отдельно отмечу, что ошибки - неизбежная составляющая прогресса, особенно если речь идет о тестировании гипотез. Крупнейшие мировые компании, такие как Google и Яндекс, открыто публикуют список завершённых IT-проектов, демонстрируя, что умение вовремя остановиться - признак зрелости.
Что касается профессии product manager, то она призвана ускорять процесс тестирования гипотез и увеличения числа экспериментов. В больших компаниях создаются специальные инструменты, позволяющие оперативно собирать команды под конкретные проекты и рассчитывать необходимые ресурсы. Однако считаю, что для небольших коллективов достаточно упрощённого подхода, и чрезмерное увлечение детализацией неоправданно.
Важнейшую роль играют профессионалы, способные объединять интересы бизнеса и технологий. Настоящие инвестиции связаны с высоким риском и возможностью вознаграждения, будь то опционы или доля в предприятии. Поддержка текущих IT-процессов - стандартная обязанность сотрудника, которому доверяют управление рутинными задачами, но здесь важны границы ответственности и права обращения к вышестоящему руководству.
Ключевое отличие зрелой компании проявляется в подходе к управлению изменениями. Во многих организациях рутинные операции оказываются приоритетнее инноваций, хотя настоящие преобразования происходят в рамках перехода от простого поддержания работоспособности к осмысленным изменениям. Владельцы компаний заинтересованы в быстрой проверке гипотез и желании экономить на начальных этапах. Руководители открыты к внедрению новых методов и инструментов, позволяющих ускорить цикл тестирования гипотез. Основная задача - установить правильный диалог между представителями бизнеса и специалистами, чтобы ожидания совпадали и оба направления двигались синхронно.
Подводя итоги обсуждения, эксперты подчеркнули, что успешное взаимодействие бизнеса и ИТ-подразделений возможно только при ясном понимании различий между затратами и инвестициями, а также способности грамотно обосновать экономическую эффективность ИТ-вложений. Ключевым фактором успеха является правильный выбор метрик и индикаторов эффективности проектов, позволяющих наглядно продемонстрировать положительную динамику и финансовые преимущества инноваций. Только такой подход позволяет руководству увидеть потенциал цифровых преобразований и принять взвешенное решение о необходимых инвестициях в информационные технологии.
Читайте также в материале IT Channel News по ссылке
Подписывайтесь на наш Телеграм! Канал для айтишников и сочувствующих!