Конкурентная разведка в контексте конкурентной борьбы: углублённый анализ
В условиях жёсткой конкуренции современного бизнеса конкурентная разведка выступает существенным маркетинговым инструментом. Её суть заключается в систематическом сборе информации о деятельности конкурентов с целью принятия обоснованных управленческих решений, определяющих курс дальнейшей стратегии и тактики развития компании.
Конкуренция представляет собой сложную систему внешних факторов, образующих своеобразную матрицу возможностей и рисков для любого бизнеса. В этой связи, понятие конкурентной разведки не должно ограничиваться только существующими компаниями, предлагающими аналогичные товары или услуги. Важно учитывать потенциальных конкурентов, которые могут появиться на рынке в будущем, а также, в определённой степени, рассматривать поставщиков и клиентов как источник важной информации.
Сведения о контрагентах, полученные посредством хорошо организованной конкурентной разведки, могут стать серьёзным конкурентным преимуществом. Добыча инсайдерской информации, представляющей собой внутренние данные о деятельности конкурентов, является важной задачей маркетинга, требующей особого подхода и специальных методов.
При этом, важно отметить, что основная цель конкурентной разведки заключается именно в сборе релевантной информации, а не в её анализе. Анализ, безусловно, играет важную роль, но выступает лишь как инструмент, позволяющий извлечь нужные сведения из косвенных данных и преобразовать их в полезную информацию.
Задачи конкурентной разведки носят вспомогательный характер, дополняя результаты маркетингового анализа и обеспечивая информационную базу для принятия взвешенных стратегических решений. В своей основе конкурентная разведка является функцией, поддерживающей стратегическое управление.
В контексте конкурентной борьбы стратегия противодействия конкуренту всегда предпочтительнее простого копирования его действий. Долгосрочная перспектива показывает, что стратегия опережать конкурента, то есть быть на шаг впереди, намного выгоднее, чем стратегия догонять. Важно понимать, что каждый рубль, полученный от конкурента (в отличие от дохода, полученного от освоения новых рыночных ниш), приносит не только дополнительную прибыль вашей компании, но и сокращает доход конкурента, ослабляя его позиции в конкурентной борьбе. Именно поэтому конкурентная разведка часто направлена на усиление негативных тенденций в деятельности конкурентов, в то время как остальные маркетинговые усилия сосредоточены на поиске и освоении новых рыночных ниш.
В ряде сфер деятельности сбор информации о компаниях-конкурентах является неотъемлемой частью бизнес-процесса. Примерами таких сфер являются маркетинг, журналистика, консалтинг и рекрутинг.
Цели конкурентной разведки:
1. Определение реальной стратегии конкурентов для корректировки собственной стратегии. Зачастую декларируемая миссия компании не отражает её истинную стратегию. Понимание текущего тренда развития конкурента позволяет оценить перспективы конкуренции в данной области в будущем. В зависимости от результатов оценки может быть принято решение об ускорении реализации проекта в направлении, выбранном конкурентом, с целью занять эту нишу первым, либо об отказе от проекта и перераспределении ресурсов на освоение другого, более перспективного сегмента рынка.
2. Оценка потенциала конкурентов (выявление сильных и слабых сторон) для корректировки собственной стратегии. Общеизвестно, что компания может в совершенстве выполнять только одну задачу (или, по крайней мере, должна создавать такое впечатление у потребителей). Знание сильных сторон конкурентов позволяет избежать прямой конкуренции в этой области и направить усилия на другие направления. Выявление слабых сторон необходимо для осуществления дискредитации конкурента, особенно в тех случаях, когда он позиционирует их как свои конкурентные преимущества.
3. Выявление организационных, финансовых, технических и иных решений, обеспечивающих конкурентные преимущества, с целью их возможного копирования или нейтрализации. Способы ведения бизнеса могут являться источником существенных конкурентных преимуществ. Элементы комплекса мероприятий или инструментов, позволяющих снизить себестоимость продукции или повысить её качество, часто поддаются копированию, что приводит к обесцениванию конкурентных преимуществ. Совокупность этих решений обычно называют технологией.
4. Оценка общей ёмкости рынка на основе анализа долей рынка, занимаемых конкурентами, для оценки состояния отрасли и выявления динамики её развития. Изменение общей ёмкости рынка позволяет оценить эффективность собственных действий. Если ёмкость рынка растёт, а объём продаж вашей компании остаётся неизменным, это свидетельствует о том, что конкуренты отвоевывают вашу потенциальную долю рынка. И наоборот, если ёмкость рынка сокращается, а объём продаж компании остаётся прежним, то, в относительном выражении, доля рынка растёт и компания действует в правильном направлении. Самый простой способ определения гарантированной ёмкости рынка – это анализ суммарных продаж всех участников рынка.
5. Оценка выгодности условий сотрудничества с поставщиками и покупателями. Знание условий поставок и продаж, предлагаемых конкурентами, позволяет определить собственные границы торга с поставщиками и покупателями. Эта тема является одной из самых популярных в конкурентной разведке и, в том или ином виде, присутствует практически в каждой компании.
Задачи конкурентной разведки:
Конкурентная разведка обычно направлена на решение конкретных задач, связанных с выяснением определённых показателей и обстоятельств. Часто задача формулируется руководством в виде вопроса: Как у них это получается? Почему они могут это делать, а мы нет?. Например, вопросы экономии за счёт использования труда нелегальных эмигрантов или уменьшения доли накладных расходов в цене продукции.
1. Определение основного уникального торгового предложения (УТП) конкурента. В сознании потребителя обычно фиксируется одна, максимум две ассоциации между торговой маркой и определяющим её качеством. Если Windows ассоциируется с самой многофункциональной системой, то конкуренция в этой области потребует огромных финансовых вложений. УТП можно частично нейтрализовать, добавив вторую ассоциацию, являющуюся неотъемлемым недостатком (например, постоянно зависает), или противопоставив качество в другой плоскости (например, Linux - бесплатная операционная система). Важно отметить, что реальное УТП может отличаться от декларируемого. Например, реальное УТП Windows – это широкий выбор совместимых приложений, обеспеченный её монопольным положением на рынке. Именно выяснение реального УТП является одной из задач конкурентной разведки.
2. Определение ценовой политики конкурента. Мониторинг цен конкурентов является распространённым маркетинговым инструментом. Важно понимать, что предметом конкурентной разведки является не прайс-лист, а система скидок и бонусов, предоставляемых клиентам. В сфере b2b эта информация часто является закрытой и тщательно скрывается за системой индивидуальных скидок и бонусов. Чем меньше клиентский рынок, тем сложнее узнать реальные цены, так как они становятся более уникальными для каждого клиента. Конкурентная разведка особенно важна при участии в тендерах.
3. Определение методов продвижения деятельности или продуктов. Методы дистрибуции и организации продаж могут быть скопированы, а основные и дополнительные каналы сбыта – отбиты. Наиболее удачные схемы оплаты труда торговых представителей, системы скидок и вознаграждений, малоизвестные каналы сбыта, новые рынки, перспективность которых доказана маркетинговым отделом конкурента – всё это представляет интерес для конкурентной разведки.
4. Определение линии развития конкурента. Важно понимать, какое направление активно развивает конкурент и почему, стоит ли конкурировать с ним в этой области, от чего он легко откажется, а за что будет бороться до конца. Например, если вы планируете заняться автоматами для продажи PIN-кодов, может оказаться, что в это же время крупный интернет-провайдер в вашем регионе набирает персонал в аналогичный отдел. В этом случае, стоит задуматься о целесообразности борьбы в данном направлении.
5. Определение круга реальных конкурентных преимуществ. Знание сильных сторон конкурента позволяет избежать глупостей при его дискредитации, направив усилия на очевидные достоинства. С ними следует соглашаться и превозносить более важные, с вашей точки зрения, выгоды сотрудничества с вашей компанией.
6. Определение круга существенных недостатков конкурента. Эта информация, особенно если она малоизвестна клиентам, производит на них сильное впечатление. Кроме того, слабость конкурента, особенно если она неотъемлема, является полем для развития и пропаганды собственных преимуществ. Классическим примером является парирование небольшой компании против крупной: У нас короче очередь.
7. Определение круга и условий сотрудничества контрагентов-поставщиков конкурента. Знание цен, отсрочек платежа, размеров товарного кредитования и других условий сотрудничества даёт возможность добиться для себя условий не хуже, чем у конкурентов, или, по крайней мере, определяет грань возможностей конкурирования.
8. Определение круга и условий сотрудничества контрагентов-покупателей конкурента. То же самое справедливо по отношению к клиентам. Покупатели часто преувеличивают достоинства сотрудничества с вашими конкурентами, чтобы добиться желаемых, а не возможных условий.
9. Определение круга и условий сотрудничества контрагентов сервиса конкурента. Поставщики, осуществляющие обслуживание бизнеса конкурентов (например, транспортные компании, компании, обеспечивающие связь, предоставляющие аренду), влияют на общий уровень расходов. Среди них могут быть очень удачные решения, о которых вы сами не подозревали.
10. Определение группы ключевых контрагентов конкурента. Знание ключевых клиентов конкурента необходимо при планировании собственных продаж. Обычно на них не покушаются, так как это может привести к войне не на жизнь, а на смерть. Однако, если война уже началась, эта информация поможет нанести самый сильный удар.
11. Определение ключевых лиц организации-конкурента и их реального статуса. Бывает, что директор компании мало что решает, а пятьдесят пятый заместитель оказывает существенное влияние на политику компании. Определение топ-персонала может помочь предсказать будущую политику конкурента, исходя из их психологических особенностей, и лучше понять границы его возможных действий. Воздействие на агентов влияния иногда технически проще и эффективнее, чем на руководство конкурирующей фирмы.
12. Определение внешних ключевых фигур поддержки и степени их связи. Выявление персоналий, поддерживающих конкурента и предоставляющих ему административные, финансовые и иные ресурсы, позволяет знать границы возможностей конкурента и даёт возможность ослабить или даже разрушить эти связи. Бывает, что на них всё держится, и достаточно их поссорить для полного уничтожения конкурента. Для этого необходимо знать природу этой связи. Самые устойчивые связи – это родственные, подкрепленные взаимными финансовыми обязательствами.
13. Определение источников текущего финансирования конкурента. Источник возникновения первоначального капитала и средств на развитие (банковские кредиты, частные займы, собственные инвестиции) определяет запас финансовой устойчивости конкурента и, как правило, проясняет предыдущий пункт.
14. Оценка перспектив инвестиционных финансовых ресурсов конкурента. Возможности привлечения дополнительных кредитов, займов и инвестиций определяют финансовые возможности конкурента, что позволяет прогнозировать его развитие. Возможность или невозможность занять деньги вовремя может решить исход как отдельного сражения, так и всей конкурентной войны.
15. Определение структуры доходов по видам деятельности или продуктам. Определение величины и структуры выручки позволяет судить об устойчивости, приоритетах и основном ареале питания конкурента. Например, если основной доход консалтинговой фирмы приносят аудиторские услуги, она может позволить себе продвижение справочно-правовых систем как по демпинговым ценам, так и спокойно расстаться с этим направлением в будущем.
16. Определение структуры расходов по видам деятельности и продуктам. Структура расходов позволяет оценить способы управления ресурсами, используемые конкурентом, и, с учётом предыдущего пункта, сравнить их со своими, а также определить прибыльность деятельности и каждого из продуктов конкурента. Имея такую информацию, легко предсказать ценообразование конкурента. Высокие постоянные издержки конкурента могут его основательно подкосить в ценовой войне.
17. Определение рентабельности видов деятельности или продуктов. Эффективность деятельности и рентабельность продуктов позволяют проводить сравнительный анализ для улучшения собственных показателей, а также показывают границы возможностей конкурирования. При рентабельности в 15% у конкурента есть такой же порог для предоставления скидок – дальше он будет работать в убыток.
18. Определение механизма и структуры создания добавочной стоимости в разрезе экономики предприятия. Знание природы и места возникновения добавленной стоимости позволяет предсказать, за что конкурент будет бороться наиболее ожесточённо и где ему можно нанести максимальный ущерб, при необходимости. Например, основной доход многих предприятий на Западе – это рост рыночной стоимости акций предприятия на фондовом рынке, а вовсе не операционная прибыль.
19. Определение структуры бизнес-процессов создания добавочной стоимости в разрезе процедурного воплощения. В каком месте и в какой момент возникает наибольшая добавочная стоимость позволяет судить о том, за что конкурент будет держаться, что хорошо организовано и где его слабые места. Возможно, вам легко продадут нефтеперерабатывающий завод, но не сеть бензоколонок. Важно помнить, что в бизнесе бесприбыльные участки гораздо легче становятся убыточными, чем прибыльные.
20. Определение планов технического развития деятельности или продукта. Выявление технических новинок, часто называемое промышленным шпионажем, позволяет либо скопировать их, либо разработать меры противодействия их появлению на рынке. Именно воровство технических решений, технологий и изобретений чаще всего называют конкурентной разведкой.
Прямые и косвенные методы конкурентной разведки:
Прямые методы – это методы получения информации непосредственно из интересующего источника. Например, получение информации об объёме реализации из квартального отчёта акционерного общества, публикуемого в средствах массовой информации, является прямым методом.
Косвенные методы – это способы вычисления интересующего показателя на основе других, связанных с ним данных. Большинство методов конкурентной разведки являются косвенными, так как косвенные данные более доступны. Например, величину реальной прибыли можно рассчитать на основе официального отчёта о движении денежных средств, так как данные о выручке обычно достоверны, а расходы можно определить, исходя из здравого смысла, рассчитав необходимые организационные ресурсы и их рыночную стоимость.
Наружное наблюдение и проникновение:
Наружное наблюдение – это наблюдение без контакта с представителями конкурента, то есть на расстоянии. Любой способ, предполагающий контакт с сотрудниками организации-конкурента, связан с проникновением в неё. Издалека невозможно получить много информации, поэтому большинство способов конкурентной разведки связаны с получением информации от сотрудников компании-конкурента под каким-либо предлогом. Проникновение лучше осуществлять не силами своего персонала, а с привлечением сотрудников консалтинговых компаний, оказывающих подобного рода услуги, или знакомых, друзей и родственников (в крайнем случае). В особо серьезных случаях желательно привлекать людей из другого города.
Важно помнить о чувстве меры при использовании лжи. Все контакты лучше всего производить с усталой интонацией в голосе. Лениво-замедленная речь позволяет скрыть заинтересованность и даёт время для размышления, если вам зададут вопрос, ответ на который не был заранее продуман.
Приёмы конкурентной разведки:
Ниже приведён список возможных методов и приёмов, используемых при конкурентной разведке, без подробного описания. Их разнообразие и количество настолько велико, что каждому из них можно посвятить отдельную главу.
В целях экономии места подробное описание изъято.
1. Сбор сведений из открытых источников:
Открытые источники включают печатные СМИ, Интернет, профессиональные собрания, отраслевые отчёты, отчётность, предоставляемая в государственные органы, не являющаяся коммерческой тайной. Чем крупнее объект конкурентной разведки, тем больше информации о нём можно найти в открытых источниках.
* Анализ рекламных обращений и открытых публикаций.
* Посещение выставок, отраслевых конференций и семинаров.
* Оценка объёма, структуры и стоимости рекламных расходов.
* Сбор и анализ финансовых отчётов.
* Сбор и анализ отраслевых маркетинговых отчётов.
2. Сбор закрытых сведений:
Чем менее известен конкурент, тем меньше информации о нём можно найти в открытых источниках. Чаще всего приходится искать информацию в непосредственной близости от конкурента или непосредственно от него самого. Здесь многое зависит от артистизма разведчика. Умение внушать доверие, провоцировать тщеславие, обеспечивает большую часть успеха.
* Опрос общих клиентов.
* Опрос общих поставщиков.
* Сбор сведений от бывших сотрудников.
* Сбор сведений от соискателей.
* Сбор сведений от других конкурентов.
* Незавершенная пробная покупка.
* Завершенная пробная покупка.
* Организация попытки сотрудничества или кооперации от своего имени.
* Организация попытки сотрудничества под видом потенциального поставщика.
* Организация попытки сотрудничества под видом сервисного поставщика.
* Опрос конкурента под видом маркетингового исследования.
* Провокация сотрудника конкурента адресным вопросом на форуме в Интернете.
* Сбор информации под видом соискателя.
* Организация и поддержание знакомства с сотрудником конкурента от третьего лица.
* Использование анонимного Интернет-знакомства с сотрудником конкурирующей организации.
Начиная с этого пункта, реализация приёмов имеет смысл, если на кону стоят очень крупные суммы. Затраты в несколько тысяч долларов могут оправдать только интересы в миллионы.
* Организация сотрудничества под видом сервисного поставщика от лица третьей компании.
* Организация попытки слияния от своего лица.
* Организация попытки инвестиций (полной или частичной покупки бизнеса конкурента) от третьего лица.
Способы, начиная с этого пункта, нарушают законы О коммерческой тайне, О банковской деятельности, О полиции, О государственной службе, а также Уголовный кодекс в части вторжения в частную жизнь, незаконного проникновения в помещение, незаконного доступа к информационным системам, превышения служебных полномочий, незаконной предпринимательской деятельности, а также преступления более серьёзные, связанные с вербовкой (шантаж, угроза насилию, подкуп).
Поэтому эти методы приведены в познавательно-ознакомительных целях, а также для организации противодействия. Использовать их не рекомендуется.
* Использование связей в государственных органах власти.
* Использование связей в правоохранительных органах.
* Использование связей в криминальной среде.
* Использование связей в банковской сфере.
* Копирование данных информационной системы конкурентов.
* Проникновение в информационную систему конкурента.
* Использование техсредств аудио, видео наблюдения.
* Вербовка персонала конкурента.
* Внедрение своего персонала в структуру конкурента.
* Наружное наблюдение за контактами ключевых лиц организации-конкурента.
* Использование существующего сексуального объекта (партнёра) сотрудника конкурента как источника информации.
* Организация сексуального контакта сотрудника конкурирующей организации с последующим использованием объекта в качестве информатора.
Важно отметить, что для признания информации достоверной необходимо её подтверждение из двух-трёх независимых источников.