В решении проблем производственного плана, связанных с объемами, сроками и качеством производства может помочь ТРИЗ (теория решения изобретательских задач).[1] «Созданная еще в 1940-х гг. советским изобретателем Генрихом Альтшуллером, эта теория использовалась для поиска технических рационализаторских решений. Однако ее основной постулат применим и в бизнесе. Он гласит: задачу необходимо очистить от лишних элементов, ложных ограничений и рассмотреть самые простые варианты решения, не требующие дорогостоящих ресурсов. Вот примеры применения ТРИЗ к задачам бизнеса из реальной практики.
Как вместить полторы 8-часовые смены в одну
Металлургическому заводу нужно за одну 8-часовую смену выполнить пять плавок металла длительностью 2,5 ч каждая. Задача выглядит неразрешимой, но только на первый взгляд. Что делать?
1. Критически переосмысливаем задачу и ищем противоречия и ограничения. Для этого задаем вопросы:
Почему длительность плавки именно 2,5 ч?
Почему вес каждой плавки составляет 2,5 т при расчетной мощности печи 5 т?
Действительно ли необходимо производить 10 т металла в день?
2. Получаем ответы и удивляемся:
Длительность плавок рассчитывалась в 1970-е гг. исходя из дефицита электричества. С тех пор большинство крупных потребителей энергии в городе закрылись, и проблема исчезла. В реальности плавку можно выполнить за 1 ч 40 мин, но техническую документацию никто не пересмотрел.
Для плавки используется крупногабаритный металлолом, и поэтому в печь входит только 2,5 т. Если его нарезать, объем плавки увеличится до проектной мощности.
Потребителям необходимо только 2,5 т металла в день. 10 т – пиковая срочная потребность в исключительных случаях.
3. Отсекаем ложные ограничения и переходим к решению задачи. Нам больше не нужно вмещать пять плавок длительностью в 2,5 ч в 8-часовой рабочий день. Даже если потребителю вдруг понадобятся все 10 т металла, это количество можно будет изготовить за две плавки. Для этого необходимо обновить техническую документацию, а также измельчать металлолом, добиваясь полной загрузки печи. Как и предписывает ТРИЗ, все эти действия не требуют больших дополнительных затрат и кардинальных изменений.
Остается лишь одно ограничение – песчано-глиняные формы, в которые выливается металл, нельзя изготовить с запасом на несколько дней вперед. Это означает, что, произведя нужное количество металла, рабочие будут простаивать, ожидая готовности форм. Но и это ограничение снимается несложно и без больших вложений: смена рабочих, готовящих формы, в дни пиковых загрузок может начаться раньше, а на завод их доставит отдельная машина. К завершению плавки формы уже будут готовы в нужном количестве.
Результат: поставленная задача решена, к тому же расходы на персонал сократились на 38%».
В состав рабочей группы по проблеме с большой важностью, неопределенностью и/или внешними последствиями целесообразно включать специалистов из основных подразделений компании: коммерции, финансов, безопасности, юристов. Кроме того, должен быть включен руководитель с широким кругозором, чье понимание внутренних и внешних взаимосвязей данного бизнеса высоко, иначе можно попасть в неприятную ситуацию, когда решение одной проблемы приводит к появлению другой проблемы.
Иногда проблема порождается в ходе улучшения работы компании. Можно вспомнить поучительную историю о гостиничном бизнесе и рационализаторских предложениях. В некоем большом гостиничном холдинге существовала служба внутреннего контроля (СВК), чьей задачей было не только контролировать бизнес-процессы и затраты, но и вносить предложения по оптимизации затрат. Рассмотрев один из самых главных бизнес-процессов гостиничного бизнеса – уборку номера, СВК обратила внимание на большие затраты на профессиональные моющие средства, условно, по 600 рублей за емкость, и предложила использовать другое, за 400 рублей. В масштабах всей сети при ежедневной уборке это предложение давало существенную экономию. Предложение о замене моющего средства реализовали. Через месяц стали поступать первые претензии, через два месяца претензий стало очень много, коммерческого директора попросили подготовить отчет о ситуации с моющими средствами. Выяснилось следующее: новое, дешевое средство просто не позволяло провести полноценную уборку номера в отведенное время. Нужно было промывать поверхности несколько раз. Клиенты не могли своевременно получить номер, выставляли обоснованные претензии. А значит, ломался основной процесс гостеприимства – своевременное заселение. Выводы последовали: провели обратную замену моющего средства, а начальнику СВК предписали согласовывать все предложения с коммерческим директором, дабы мелочная экономия не приводила к большим финансовым потерям.
Если вы занимаете должность начальника отдела в управлении, в которое входят 4 отдела. Как выглядит ситуация с проблемами для начальника управления? Он сталкивается с проблемами управления в целом и от 4 отделов и в силу опыта четко видит отношение руководителей отделов к своей работе. Кто-то из начальников отделов докладывает начальнику управления о проблеме письменно с обязательной классической фразой: «Докладываю для принятия решения». Снимая с себя всякие риски и ответственность. И, тогда, получается, что всю промежуточную работу по анализу и уточнению ситуации и проведению совещания должен взять на себя начальник управления. Другой начальник отдела проводит предварительную работу сам и подключает начальника к процессу решения проблемы тогда, когда становится понятно, что для ее решения у него нет необходимых полномочий и ресурсов.
Проблема которая сначала определяется как новая, иногда не позволяет правильно определить – руководителю какого уровня эту проблему нужно решать. Процесс прохождения информации о проблеме наверх, к руководству, обычно называют вертикализацией проблем. Это механизм тонкий и часто неформальный, поскольку, с одной стороны, менеджерам платят зарплату, в том числе и за то, что они решают проблемы. С другой стороны, руководство и собственники хотят знать основные проблемы, кроме того, часто только у директора и/или собственника есть ресурсы (связи, время, деньги), необходимые для решения конкретной проблемы.
Первый взгляд на проблему выглядит следующим образом[2]:
· Эта проблема имеет отношение к проекту?
· Как влияет проблема на проект – на его стоимость, качество, график проекта?
· Как это влияет на еще не реализовавшиеся риски проекта?
· Стоит ли нам вообще как-то реагировать на проблему?
· Кого мы должны оповестить о возникновении проблемы?
Вопросы по решению проблем:
· Кто займется проблемой? Когда?
· Кого мы должны включить в группу решения проблемы?
· Кто оплачивает решение проблемы?
· Проблема должны быть вынесена на уровень выше?
· Эта проблема застрахована?
Вопросы по анализу проблем:
· В чем причина возникновения проблемы?
· Какой это был риск? Повторится ли он еще раз?
· Как мы можем быстро ликвидировать проблему?
· Как мы можем ликвидировать источник проблемы?
· Какие меры нам надо предпринять, чтобы минимизировать влияние проблемы?
Меряем проблему:
· Как это влияет на удовлетворенность клиента?
· Сколько нам стоит проблема?
· Кто оплатит расходы по устранению и предотвращению проблемы? Оплачивает все один или можно как-то перераспределить затраты?
· Какой приоритет у этой проблемы по отношению к другим проблемам и задачам проекта?
Закрываем проблему:
· Как мы определим, что проблема решена?
· Кто должен принять решение о закрытии проблемы?
· Кого мы должны оповестить о решении проблемы?
Правильный путь решения больших проблем практически всегда связан с проведением соответствующего совещания[3]. Чтобы разобраться в ситуации и наметить конкретные действия, менеджер должен собрать совещание, и пригласить руководителей заинтересованных подразделений. На основании первичной информации о динамике определенного показателя нужно сформулировать проблему, причины ее возникновения, цель и критерии решения, выбрать наилучший вариант действий и спланировать его реализацию.
Форма протокола совещания по решению проблем выглядит следующим образом:
- 1. Участвовали в обсуждении:
- Должность ___________________________________________________________
- Должность ___________________________________________________________
· Ведущий обсуждения __________________________________________________
1. 2. Проблема и ее значимость
- Сформулируйте несколько проблем в виде противоречий.
- Дайте несколько формулировок одной проблемы (с разных сторон).
· Определите последствия не решения проблемы.
Как сформулировать проблему
(дайте несколько определений)
Что будет, если ее не решать
(оцените вероятность наступления
и тяжесть последствий)
Ранг
· Ранжируйте проблемы в порядке значимости и начинайте решать их последовательно.
1. 3. Причины и их взаимосвязи
- Выберите самую значимую проблему.
- Еще раз зачитайте все формулировки этой проблемы.
- Обсудите видение участников совещания, почему возникла эта проблема, почему она не решается сама собой.
· Нарисуйте блок-схему взаимосвязанных причин этой проблемы.
1. 4. Цель
· Сформулируйте цель решения проблемы, для чего нам решать эту проблему.
1. 5. Критерии идеального решения
· Сформулируйте, каким должно быть решение проблемы. По каким количественным и качественным показателям его можно оценить?
Критерий
Описание критерия
1. 6. Поиск вариантов решения
- На основании анализа причин и их взаимосвязей предложите решения (конкретные мероприятия по профилактике и устранению проблемы).
Причины проблемы
Возможные решения
1. 7. Выбор вариантов
Варианты решений
Критерии успешного решения
1. 8. Проработка решений
Решение 1
Мероприятие
Срок
Ответственный
Контрольная точка
Искусственный интеллект с 2024 года может быть полезным инструментом для решения проблем. Я задал в апреле 2024 г. ИИ платформы Яндекс следующую задачу (запрос): «Есть проблема. Топ менеджер купил новую дорогую машину и отправляется в 2 месячную командировку. У него есть сын 18 лет, у которого есть права. Сын просит отца оставить машину ему на эти 2 месяца. Отец предполагает, что за 2 месяца сын привыкнет к машине как к своей и при возвращении машины отцу будет этим недоволен. Будет конфликтная ситуация. Что делать?»
Алиса-Про. В данной ситуации отец может рассмотреть несколько вариантов решения:
1.Договориться с сыном. Отец может объяснить сыну свои опасения и попытаться найти компромиссное решение. Например, можно предложить сыну пользоваться машиной в течение определённого времени или только для определённых целей.
2.Оформить временный договор аренды. Отец может оформить с сыном временный договор аренды автомобиля, в котором будут прописаны условия использования машины и ответственность сторон. Это позволит защитить интересы обеих сторон и избежать возможных конфликтов в будущем.
3.Попросить сына подписать соглашение о возврате автомобиля. В соглашении можно указать, что сын обязуется вернуть автомобиль в том же состоянии, в котором получил его, и не имеет права продавать или передавать его третьим лицам.
[1] Как решать нерешаемые управленческие задачи https://www.vedomosti.ru/management/blogs/2020/01/28/821662-reshat-nereshaemie
[2]http://project.mentoors.com/?cat=78
[3]http://www.nikomaha.ru/kak-provesti-soveshhanie-po-resheniyu-problem/