В таблице показаны проблемы масштаба подразделений, то есть относительно несложные и небольшие по затратам.
На уровне компании проблемы возникают при срыве сроков и недостижении основных показателей важных договоров и проектов и при конфликтах с другими организациями и проверяющими органами. Проблема сложна тем, что непонятны последствия, не просчитаны все риски, требуется привлечение высококлассных менеджеров. Проблема в существенной степени решена, если выработан план ее решения.
Анализ проблемы должен быть проведен таким образом, чтобы лицо, которому адресуется проблема, могло оперативно принять решение. То есть, должна быть видна корневая причина, а описание должно быть полным, непротиворечивым и достоверным, чтобы управляющий мог по реальным ресурсам и обстоятельствам скоординировать изменения в процессе/проекте с достижением конечного результата.
Низкая эффективность труда российского персонала в значительной степени связана с влиянием некачественных бизнес-процессов и/или ошибками персонала, которые совместно приводят к проблемам. Когда общеэкономическая ситуация имеет понятные тренды, руководству компаний скорее нужно ставить качественные бизнес-процессы, рассчитанные на годы применения. В период неопределенности и перемен, на наш взгляд, целесообразнее запускать постоянно действующий механизм исправления ошибок и решения проблем, такой как управление по отклонениям.
Карих В.И., Поповкин И.В.[1] в своей работе делают замечание, с которым трудно не согласиться: «Согласно Теории ограничений Голдратта, в основе нежелательных явлений в деятельности организаций лежат ключевые проблемы, определение которых является главной задачей проведения любых изменений, так как только устранение истинных причин нежелательных явлений дает существенные улучшения. Решение задач, не связанных с ключевыми, не приводит к улучшению процессов, а создает только видимость деятельности и невосполнимые затраты ресурсов».
Примеров проблем множество: невыход сотрудника на работу; срыв сроков проекта; постановка совершенно непонятной вам задачи, конфликт с клиентом и т.д.
Яркий пример проблемы – это произошедший летом 2012 года случай с сотрудницей Мособлгаза, которая проверяла утечку газа в жилом доме горящей газетой. Дом с имуществом и документами сгорел моментально, хозяева получили ожоги. Через 2 недели в телевизионном сюжете пострадавшие хозяева жаловались журналистам, что причинитель вреда никаких усилий по ликвидации последствий пожара не предпринимает. Это иллюстрация того, что все ответственные и облеченные властью руководители компании знают о проблеме, но дружно от нее отказываются, практических шагов не предпринимают.
Что нужно знать о преодолении проблем? Общий алгоритм их преодоления, как организовать первое совещание по проблеме и несколько важных деталей.
Первый шаг при появлении новой проблемы – посоветуйтесь с опытными коллегами – вполне возможно, что они эту проблему успешно решали в прошлом.
Решение проблем – специфический мыслительный процесс, который трудно сочетается с обычной текучкой руководителя и постоянными телефонными звонками. Для многих менеджеров имеет смысл настроить себя на решение проблемы, и скорее всего, это нужно сделать физическим перемещением себя в пространстве – выйти из офиса, выпить кофе, походить, подумать.
Опыт в решении проблем нарабатывается постепенно. Поэтому важно на новом месте работы специально переговорить с опытным руководителем о типовых проблемах подразделения (о фактуре проблем) и о путях решения проблем и позиции руководства. Это все должно идти под вашу запись, пословица про то, что плохой карандаш явно лучше хорошей памяти, придумана не зря.
При обдумывании проблем и путей их решений есть несколько наработанных приемов. Полезно посмотреть на проблему с нескольких точек зрения, поставьте 3 стула, присвойте им названия (финансы, продажи, персонал, руководство и пр.), пересаживайтесь на разные стулья и думайте в логике соответствующего направления. Полезно просчитать развитие проблемы в будущем, обычно это делают на 2-3 шага тактического планирования в будущее, может быть на дни, может на недели. На каждом шаге нужно коротко описать развитие ситуации и изменение основных показателей/фактов. Полезно визуализировать проблему, то есть нарисовать. Есть два варианта: в логике персональных портретов и связей между ними и в логике графика: время и 1-2-3 важнейших показателя.
Часто при анализе проблем более важным является не сама проблема, а имеющийся контекст – специфика данного периода. Важным является контекст кризиса, компанейщины (когда вся компания борется за что-то или против чего-то) и борьбы за власть.
Тяжелой проблемой для менеджера иногда становится личное неприятие конкретной ситуации, или данной работы в целом. Напомню полезную цитату для данной ситуации: «Господи, дай мне спокойствие принять то, чего я не могу изменить, дай мне мужество изменить то, что я могу изменить. И дай мне мудрость отличить одно от другого».
Важные детали. При всей масштабной информатизации и простоте современных коммуникаций все равно перед менеджером часто встает вопрос – когда нужно докладывать о проблемах высшему руководству? Автор является сторонником продуманного, подготовленного доклада. Опыт говорит простую вещь: почти все бизнес - проблемы имеют решение, а негативные последствия тех, что не имеют полного решения, можно существенно уменьшить. Поэтому докладывать нужно подготовленное предложение в правильное время. За исключением катастроф: о них нужно сообщать немедленно. Однако, если руководство не любит аналитику, факты и аргументы, а решения принимает быстро и не вполне обдуманно, тогда, возможно нужно быстро сообщать о проблемах, чтобы работу по ним и ответственность за них не повесили на вас и ваше подразделение.
Полезной книгой для овладевания методом эффективного решения проблем является роман «Выбор. Правила Голдратта», написанный
Э. Голдратт и Э. Голдратт-Ашлаг.
Что вы как руководитель должны ожидать от вменяемого менеджера при появлении проблем? Правильной реакции. Что означает правильная реакция? Действия, которые должен предпринять толковый менеджер в данном случае. А какие именно действия? Это:
А. Разобраться в важности и срочности проблемы. Важность и срочность: это деньги, статьи уголовного кодекса и сроки в днях и неделях.
Б. Разобраться в том, чья это проблема, в чьей зоне ответственности.
В. Разобраться, кто должен участвовать в ее обсуждении и решении.
Г. Провести первичный анализ проблемы со своей позиции.
Д. Провести первое совещание (если нужно – подготовить справку о проблеме для доклада наверх). Совещание нужно в тех случаях, когда проблема комплексная и будет затрагивать интересы нескольких подразделений компании.
Е. Если вы назначены ответственным за решение проблемы, то вы должны проработать и предложить руководству 2-3 варианта решения. По каждому варианту должна быть оценка финансовых (трудовых) затрат и сроков. Важно, чтобы решение одной проблемы не приводило к решению другой, возможно еще более масштабной проблемы.
[1] Карих В.И., Поповкин И.В. Модель оптимизации бизнес-процессов производственной компании. В кн.: Современный менеджмент:проблемы, гипотезы, исследования. Сборник научных трудов. – ИД ВШЭ. – 2011. № 3. Ч.1.