Многие руководители и HRы в процессе оценки кандидатов пытаются найти недостатки и отдают предпочтение тем специалистам, у которых их нет или минусов значительно меньше, чем у других. Альтернативный подход заключается в поиске ярких достоинств в претендентах.
Первый путь — про снижение рисков. Видимых недостатков не будет, но все шансы выбрать посредственность в компетенциях, которые могут стать основой для прорыва.
Второй вариант значительно сложнее:
1. Необходимо корректно определить потенциал, ключевые вызовы и сложности роли. Другими словами — очень точно описать, где именно тебе нужны выдающиеся качества, чтобы создать что-то выдающееся.
2. Быть максимально уверенным и стоять на своем, так как другие участники процесса отбора будут заострять внимание именно на недостатках и убеждать тебя в некорректности выбора и рисках.
3. Понимать, сможете ли вы и команда переварить и нивелировать явные недостатки такого кандидата — верить в то, что есть шанс их исправить утопично, если мы говорим о сформированном зрелом руководителе высокого уровня.
Какой путь правильнее? На мой взгляд, не может быть однозначного ответа на этот вопрос. Все зависит от вашей личности, корпоративной культуры и внешних факторов.
С точки зрения личности этот выбор очень схож с разделением людей на два типа. Первые при знакомстве считают, что человек плохой и ему нельзя доверять. И уже в процессе взаимодействия новый знакомый набирает очки и получает шанс исправиться, доказать обратное.
Вторые напротив — изначально уверены, что все люди хорошие. В начале взаимодействия они выдают им кредит доверия, который те могут растерять или же сохранить и увеличить.
Сложно представить, что в бюрократической, жестко иерархической культуре кто-то будет готов идти на подобную конфронтацию, брать на себя риски найма руководителя с видимыми недостатками. Ему могут просто не дать раскрыть его достоинства в полной мере, а нанимающий руководитель, принявший такое решение, точно наживет себе проблем.
Лучше выбрать «гладенького и ровненького», чтобы не отсвечивал и органично слился с равными себе. Подчиненные и коллеги в такой организации его примут теплее, а интеграция пройдет бесконфликтно. Как говорилось в одном хорошем фильме: «Главное как можно дольше оставаться в середине турнирной таблицы».
Бен Хоровиц в своей книге «Легко не будет» подробно описал свой путь построения с нуля технологического единорога в роли со-учредителя и СЕО. Он утверждал, что без специалистов с выдающимися достоинствами именно там, где они необходимы, вы никогда не построите компанию мирового класса.
Полная «социальная правильность», слепое следование всем устоявшимся правилам и традициям, а также постоянное избегание рисков могут работать, но только какое-то время — в условиях высокой стабильности и чрезвычайно высокой конкурентной устойчивости.
Без риска добиться выдающихся результатов и создать что-то уникальное в большинстве случаев невозможно. В условиях кризиса и высокой неопределенности рисковать приходится чаще и в гораздо большем количестве вопросов.
Выбор за вами.