Вы когда-нибудь замечали, как часто мы пытаемся найти универсальные рецепты? Особенно в управлении людьми. Кажется, что если взять подходящую теорию, подставить туда людей и задачи — всё само собой сложится. Но на практике это почти никогда не работает.
Одна из самых известных попыток создать «гибкую» модель управления — ситуационная теория лидерства (Situational Leadership Theory). Её суть простая: хороший руководитель не придерживается одного стиля, он адаптируется к ситуации. И один из самых популярных вариантов этой идеи — модель Херси и Бланшарда.
Сначала кажется, что это очередная академическая абстракция, но если разобраться, то она многое объясняет. Особенно если вы хоть раз работали в команде, где руководитель либо слишком давил, либо, наоборот, ничего не делал.
Что такое ситуационное лидерство?
Модель Херси и Бланшарда предполагает, что эффективность лидера зависит от двух факторов: уровня зрелости сотрудника и характера задачи. То есть, нет одного правильного способа управлять. Всё зависит от конкретной ситуации.
Вместо того чтобы думать: «Я такой тип руководителя», здесь нужно спросить: «Какой стиль сейчас нужен?»
Модель предлагает четыре основных стиля:
- Директивный — лидер даёт четкие указания и контролирует каждый шаг.
- Наставнический — лидер даёт указания, но активно общается, объясняет и мотивирует.
- Поддерживающий — лидер совместно принимает решения, но основная ответственность лежит на сотруднике.
- Делегирующий — лидер передаёт полномочия, сам лишь наблюдает за результатом.
Каждый стиль выбирается в зависимости от уровня готовности сотрудника к выполнению задачи. А уровень этот определяется двумя показателями: компетентностью (умеет ли человек делать работу) и мотивацией (хочет ли он её делать).
Ситуационное лидерство — это не врождённый талант, а навык, который можно прокачать.
На курсе «Школа руководителя проекта» мы разбираем, как адаптировать стиль управления под команду, уровень зрелости участников и контекст проекта.
Руководитель сегодня — это не командир, а настроенный адаптивный инструмент:
где-то нужно жёстко выстроить рамки,
где-то — снять контроль и дать доверие,
а где-то — просто не мешать, но быть рядом.
📌 Мы учим не просто «руководить», а думать как управленец — с опорой на данные, наблюдение и уважение к людям.
Если хотите развить именно такой подход — посмотрите программу курса.
Почему эта модель важна?
Потому что в реальности люди разные. Один сотрудник может быть опытным, но потерять интерес к работе. Другой — горит желанием, но не знает, с чего начать. Третий — и умеет, и хочет, но ему нужно время, чтобы привыкнуть к новой роли.
Если руководитель будет всегда использовать один стиль, например, директивный, то рано или поздно столкнётся с проблемами. Люди, которые уже знают, что делают, начнут чувствовать себя некомпетентными. Те, кто только начинает, могут растеряться или бояться сделать что-то не так. А тем, кому нужна поддержка, просто не хватит внимания.
И наоборот, если руководитель будет гибко менять свой стиль под каждого человека и под каждую задачу, шансы на успех значительно возрастут.
Как это применять на практике?
Например, представьте, что вы взяли нового сотрудника. Он хорошо учился, прошёл собеседование, но пока мало понимает, как всё устроено в вашей компании.
В этом случае подходит директивный стиль : вы чётко объясняете, что нужно делать, как это делать и какие есть стандарты. Это помогает человеку войти в процесс, не теряясь.
Через пару месяцев он уже освоился, понимает процессы, но ещё не уверен в своих силах. Теперь можно перейти к наставническому стилю — вы по-прежнему направляете, но начинаете больше общаться, задавать вопросы, обсуждать варианты решений.
Когда сотрудник становится увереннее, но ещё не готов принимать самостоятельные решения — переходите к поддерживающему стилю . Вы вместе обсуждаете задачи, он сам предлагает идеи, а вы помогаете его мысли структурировать.
И когда человек полностью готов к самостоятельной работе — смело применяйте делегирующий стиль . Ваша роль теперь — следить за результатами, иногда советовать, но в основном предоставлять свободу действий.
Это не сложно, но требует наблюдательности и желания видеть, что происходит с людьми. Многие руководители этого не делают. Они считают, что раз они начальник — значит, должны говорить, а остальные слушать. Такой подход работает, если задача простая и повторяющаяся. Но стоит появиться чему-то новому, как всё начинает давать сбой.
Чем отличается от других теорий?
Большинство моделей лидерства строятся на том, что человек должен соответствовать какому-то идеальному образцу. Например, быть харизматичным, авторитетным, демократичным или жёстким. Но эти подходы не учитывают контекст.
Ситуационная теория говорит: не существует лучшего стиля. Есть стиль, который подходит под текущую ситуацию. И хороший лидер — это не тот, кто всегда ведёт себя одинаково, а тот, кто умеет адаптироваться.
Где чаще всего ошибаются?
Самая частая ошибка — неправильно оценить уровень готовности сотрудника. Иногда руководитель думает: «Он же опытный, пусть сам разбирается». А на деле человек не понимает специфики вашей компании или задачи.
Или наоборот: руководитель слишком долго держит сотрудника «в узде», не позволяя ему проявить самостоятельность. Из-за этого снижается мотивация, появляется чувство, что его не ценят.
Ещё одна распространённая проблема — страх потерять контроль. Некоторые руководители не хотят переходить к делегирующему стилю, потому что боятся, что работа будет сделана хуже. Но если человек действительно готов, то лишнее давление только мешает.
Подходит ли это всем?
Нет. Эта модель работает лучше всего там, где есть разница в опыте между сотрудниками, где задачи меняются, а люди растут. Если у вас большая компания с тысячами сотрудников, и все выполняют однотипную работу, то тут, возможно, больше подойдут другие методы.
Но если вы управляете небольшой командой, где важны индивидуальный подход и развитие сотрудников — ситуационное лидерство может стать ключевым инструментом.
Что ещё важно понимать?
Что эта модель не гарантирует 100% успеха. Она всего лишь помогает ориентироваться в ситуации. Успех зависит от множества факторов: от культуры компании, от личных качеств самого руководителя, от внешних условий.
Но даже если вы будете просто чаще задавать себе вопрос: «А какой стиль мне сейчас нужен?» — это уже шаг вперёд. Потому что большинство руководителей вообще не задумываются об этом. Они просто действуют по привычке, не обращая внимания на то, как реагируют сотрудники.
Зачем это знать?
Потому что хорошими руководителями не рождаются. И понимание того, что лидерство — это не про власть, а про гибкость, позволяет строить более продуктивные отношения внутри команды.
Если вы сами не руководите, но работаете в команде, где есть менеджеры, знание этой модели поможет вам лучше понимать их действия. Возможно, вы заметите, что руководитель слишком давит, хотя вы уже можете работать самостоятельно. Или, наоборот, он предоставляет вам свободу, хотя вы ещё не готовы.
Такое понимание открывает возможности для диалога. Можно сказать: «Я чувствую, что могу брать больше ответственности», или, наоборот: «Мне сейчас нужно больше поддержки и чёткие указания».
Вывод
Ситуационная теория лидерства — это не рецепт, а подход. Она напоминает нам, что управление людьми — это не про шаблоны, а про гибкость и внимание к деталям. И если вы хотите быть хорошим руководителем, не пытайтесь найти один правильный стиль. Попробуйте понять, какой стиль нужен сейчас.
Потому что люди разные. Ситуации разные. И лидерство — это не про силу, а про умение видеть и адаптироваться.
ПОНРАВИЛСЯ ПОСТ? Ставь палец вверх и подписывайся!
Телеграмм: https://t.me/techitpm
ВК: https://vk.com/bitpm
Наши курсы: на сайте