Как летают или не летают изменения?

Навеяно переговорами с разными клиентами.

Любовь к снам. Одна крайность это когда первое лицо проецирует свое внутреннее состояние на своих сотрудников. Думает, что знает, что им нужно тоже самое, чтобы «быстрее, выше, сильнее». И думает, что работа с их психологией всем значимо поможет. Сопротивляется узнаванию того, а что необходимо/чего не хватает сотрудникам.

Вера в фантазии. Другая крайность, когда первое лицо понятия не имеет куда и как направлять сотрудников. И ожидает, что «давай спросим у них» и «пригласим по желанию на стратегическую сессию» сработает. А сотрудники никогда и не думали о стратегии и так думать не умеют.

Давайте посмотрим (в очередной раз) системно на условия для реализации изменений. Что нам могут говорить «умные» модели по управлению изменениями.

Чтобы изменения происходили, необходимо, что были ВИДЕНИЕ и СОГЛАСИЕ и КОМПЕТЕНЦИИ (могу) и МОТИВАЦИЯ (хочу) и РЕСУРСЫ и ПЛАН ДЕЙСТВИЙ.
Если какой-то из составляющих отсутствует/недостаточен, ждем не случившихся перемен.
После работы с группой, заказчик ожидает, что договоренности на сессии начнут работать <сами по себе>. Не начнут, если не сделать ряд важных действий

Что это все значит для меня, как для фасилитатора группового обсуждения?

На сессии заказчик делится своим видением или мы вместе создаем его (часто начинаем еще до встречи с небольшой группой). Создание видения требует Для того чтобы изменения произошли, нужны видение, согласие, компетенции, мотивация, ресурсы и план действий. Если чего-то из этого не хватает, перемен не будет.особого мышления, которое не всегда легко освоить.

После групповой работы заказчик ожидает, что договорённости начнут действовать сами по себе. Но этого не случится, если не предпринять важных шагов.

Что это значит для меня как для фасилитатора?

На сессии заказчик делится видением или мы создаём его вместе (часто ещё до встречи с небольшой группой). Создание видения — это особый процесс, который не всегда легко освоить. Важно не допустить, чтобы сотрудники разрабатывали видение самостоятельно.

Важно избегать ситуаций, когда сотрудники разрабатывают видение, а затем топ-менеджмент выражает недовольство его качеством.

Во время сессии:

- Создаем открытую и психологически безопасную среду (благодаря работе фасилитатора) и используем технологии фасилитации, чтобы группа могла договориться и избежать саботажа в будущем.

- Честно оцениваем, каких компетенций и способностей не хватает в организации для реализации плана изменений. Обсуждаем противоречия: хотим уметь делать Х, но умеем только Y. Ищем способы развития необходимых навыков.

- Обсуждаем, как организация может поддержать агентов изменений. Нужно ли изменить систему мотивации, организационную структуру или среду?

- Проверяем, есть ли у агентов изменений доступ к необходимым ресурсам. Какие ресурсы отсутствуют? Как перераспределить ресурсы в соответствии с планами изменений? Как иначе использовать имеющиеся ресурсы?

- Убеждаемся, что у нас есть детальный план действий и договоренности для запуска программы изменений.

После сессии нужен человек, который будет управлять процессом изменений, а не каждый руководитель сам решает, что делать.

Тогда вряд ли кто-то скажет, что фасилитатор, который помогал с обсуждением стратегии и договоренностями, не заслужил гонорара.