Уровень задач, решаемых IT отделом и IT директором, зависит не только культуры компании и места IT в продукте или услугах, но и от уровня развития отдела.
IT отдел зарождается обычно как обслуживающая функция в тот момент, когда необходимо решать задачи, как правило, по инфраструктуре и ПО. В обслуживающей функции ничего плохого нет, просто это отдел, который не зарабатывает, а только тратит деньги. Но при неравнодушном IT директоре отдел будет развиваться и постепенно может перейти в звено, которое не только начинает экономить, но и в итоге зарабатывать деньги для компании.
Если вы еще в начале пути и чувствуете желание решать более важные задачи, то вам поможет маленький гайд о развитии IT отдела. На каждом из этапов вам необходимо меняться и внутренне, об изменениях в структуре отдела я писала ранее: Эволюция IT отдела. Развитие систем и орг. структура
На этапе создания отдел работает "по запросу". Это значит, что задачи формируются в других отделах и приходят в IT для решения. И самое первое, что нужно сделать на этом этапе - улучшить свои услуги. Да-да, ведь по сути отдел оказывает услуги внутреннему клиенту. А лояльность клиента напрямую зависит от качества услуг. Поэтому, если вы хотите двигаться дальше и выше - в первую очередь улучшайте качество, помогайте лучше!
Сделайте довольными своих внутренних клиентов.
Второй этап - это более осознанное решение задач, поступающих от других отделов. Если у вас бухгалтерия просит улучшить функционал 1С - разберитесь в проблеме, и не просто сделайте так, как просят, а подумайте наиболее эффективное решение, а после решения, убедитесь, что заказчик доволен. На этом этапе уже можно внедрять вспомогательные инструменты - система для учета запросов в поддержку, рассылки об изменениях в ПО, системный сбор обратной связи через опросы и т.д..
Если на этом этапе все сделано правильно - другие отделы уже не представляют работу без вас!
На предыдущем этапе сотрудники IT отдела, решая входящие запросы, изучили работу всех функций. И если "неравнодушность" присутствует во всем отделе - то далее IT-шники сами видят, что можно улучшить в системах и в процессах. И запросы начинают появляться внутри IT отдела и реализуются уже как инициативы, с согласованием в затрагиваемых функциях.
Неравнодушие рождает инициативы.
В бэклоге всегда задач больше, чем их может выполнить команда. Часто решение задач в первую очередь идет от заказчика, который "громче кричит". Но в какой-то момент приходит понимание, что приоритет нужно выстраивать от пользы - сэкономленных или заработанных денег для компании. Так начинается осознание тактик и стратегии бизнеса, и предложения подкрепляются расчетами экономической эффективности.
Мы начинаем понимать стоимость работ и соотносим с эффектом для бизнеса.
Погружаясь в проблемы бизнеса неизбежно начинаешь задумываться и про стратегию компании и про рынок и конкурентов. Масштаб проблем и решений растет вместе с широтой взгляда. И чем больше IT директор вовлечен в общестратегические вопросы, тем быстрее к нему приходит и понимание, что на развитие IT внутри компании необходимо так же смотреть иначе. Тогда планирование в голове директора идет уже не проектами, и исчисляется не месяцами или кварталами, а годами. В этот период директор уже формирует стратегию развития IT исходя из стратегии бизнеса. И на этом этапе часто IT имеет уже и продуктовую экспертизу в команде и участвует непосредственно в получении прибыли до компании.
Перепрыгнуть уровень не просто, да и не зачем. Представьте, что ваши заказчики недовольны качеством решения их проблем, а вы приходите к ним с идеями нового продукта. Вероятней всего вряд ли вас воспримут серьезно.
Перепрыгнуть уровень нельзя, но можно ускорить, для этого важно сосредоточиться на важном!
Как не потерять фокус писала в ТГ канале: фокус на Боба!
И не забывайте соотносить желаемый уровень развития с внутренними компетенциями и готовьте команду заранее.
