Важные аспекты процесса внедрения, к которым начинающие и амбициозные РП приходят не сразу, и я бы сказал что в некоторых случаях вас не спасут даже новомодные курсы по по управлению проектами.
Запоминаем, самая основная база, с которой вы должны заходить в крупные проекты - это опыт (ваш или подрядчика).
Почему я решил сегодня обсудить вопросы управления внедрением в около кризисном формате, только по одной причине, все чаще и чаще можно наблюдать планирование внедрений в крупных компаниях по неоправданно оптимистичным сценариям и донести до бизнеса, что есть нюансы порой сложно и причин тут несколько:
1. Управленцы не понимают как внедряют информационные системы класса ЕРП, так как из работа это в принципе - управлять и следить за показателями например рентабельностью;
2. Подрядчик подписывается на проект, ради выгоды и не всегда располагает ресурсом, в порой то, что у подрядчика нет ресурса игнорирует даже заказчик;
3. Профиль внедренцев не соответствует профилю компании, да, это проблема, ваш бизнес например металлургия, я команда внедренцев с профилем внедрения ЕРП для компаний, которые собирают микроэлектронику;
4. Бизнес не понял ему это надо вообще или просто пришел новый финансовый директор и срочно надо собрать консолидированную отчётность и в БП3 он ее собрать не может, т.е. в основе постановка запроса на внедрения может быть далека от реальных потребностей бизнеса;
5. Внедрение надо сделать недорого, потому что в компании какому-то экономисту может показаться, что внедрение ЕРП за 15+ млн. это очень дорого, и сделать можно дешевле.
Понятно, что это микро-набор проблем, которые приводят к потенциальным срывам проектов и первые пришли в голову. Напоминаю - нужен опыт, чтобы перед внедрением задать себе правильные "5 зачем и почему?".
Давайте проведем черту между категориями внедрений ЕРП, чтобы сразу было понятно масштаб нашего гипотетического проекта, если вы слышите: "мы ЕРП внедрили за 3 месяца, просто отделом бухгалтерии и 2-мя программистами", то знайте это не внедрение ЕРП, это просто "развернули коробку и скорее всего запустили регламентированный учет и может быть подсистему закупки\ продажи". Такие внедрения иногда может сделать и один консультант 1С.
Наш гипотетический пример будет описывать внедрение скажем на 500+ пользователей и всех подсистем. Так как же сделать так чтобы проект точно не взлетел (здесь я намеренно приведу примеры из серии "как делать не надо", а вы сделайте из этого выводы и не допускайте такой халатности при своих внедрениях)
Начнем:
Запрос от финансового директора: "Нам в этом году надо внедрить ЕРП, чтобы собирать консолидированную отчетность, старая система делать этого не может поэтому вот... "
1. Кого сделать руководителем проекта? конечно ИТ службу, ведь она понимает в этих ваших программах, вот пусть они и внедряют и расскажут нам как мы будем работать в новой системе;
2. Что с ресурсом у ИТшников, ведь проектной команды нет, у нас просто свой состав разработчиков? Ну напрягутся ребята, отложим какие-то несрочные задачи, может быть возьмем подрядчика (но это не точно);
3. ИТ служба не справляется так как своя команда разрывается на сопровождение уже имеющихся систем, будем все таки брать подрядчика? Да, только давайте подешевле;
4. Мы начали проект слишком поздно, примерно в июне, доступных подрядчиков не так-то много осталось на рынке, будет брать тех, которые доступны? Да, а куда же деваться, надо как-то выводить проект из пике;
5. Фух, нам удалось супер быстро адаптировали систему (не всю правда), время тестировать, а все ключевые пользователи в отпуске, будем ждать? Нет, так как процесс не ждет, давайте тестировать хоть как-то;
6. В целом тестирование прошло более менее нормально, по крайней мере нам так это видится, протоколы тестирования не писали и документацию готовить тоже времени не было, давайте обучать пользователей и готовить к старту? Да,
7. Запустили проект в работу, у нас резко упала производительность системы, оказывается наши сервера не достаточно мощные для такой нагрузки, что будем делать? Ну конечно срочно покупать новые сервера за дорого.
8. С производительностью сервера разобрались, теперь у пользователей не хватает мощности на рабочих станциях, чтобы стабильно работать в системе, что делаем? Срочно закупаем новые рабочие стации;
Эти 8 пунктов уже гарантия остановки проекта если ваш бизнес например компания, которая работает круглосуточно, но и это даже не 3-я часть неверного подхода при запуске проекта внедрения систем класса ЕРП. 9-м я добавил бы еще то, представим себе что внедрение ЕРП в вашей компании не единственное изменение, и тогда внутренних ресурсов компании может банально не хватить и внедрение просто остановиться или остановятся другие внедрения.
Теперь все же о том, что я крайне рекомендую учитывать при таких проектах:
- Сроки и ресурсы, перед любым крупным внедрением следует провести предпроектные обследования, которые помогут вам оценить сроки и бюджет, если проект у вас крупный, проводить его следует крайний срок 1-квартал, а часто и это уже поздно, крупные внедрения планируются с расчетом что на полный объем работ у вас минимум год, в некоторых от 2-х и более лет;
- Готовность ТОП менеджмента и сотрудников - это очень заежженая формулировка, но без нее у вас не будет рычагов управления сотрудниками компании, он будут понимать, что им это не надо и лишний раз за переработку им премии никто не заплатит, а перерабатывают на проектах часто. И в принципе ТОП менеджмент должен понимать зачем нужен это проект, не для KPI, а для получения реального эффекта от внедрения;
- ИТ команда - как только вы рассматриваете такое внедрение, по мимо подрядчика неплохо было бы укрепить внутреннюю команду разработчиков и аналитиков, может оказаться так, что сама система потребует больше ресурсов на последующее сопровождение (например у вас никогда ранее не было блока МСФО и вот он появился, после внедрения его кто-то должен сопровождать);
- Подрядчик - идеально, если это крупная компания с емким ресусом и самое важное, у которой в референсе проекты именно по вашей специфике;
- ИТ инфраструктура - обязательно необходимо провести нагрузочное тестирование, чтобы вы точно знали, что проблем с производительностью не будет;
- Пока идет подготовка к внедрение - очень не плохо было бы отправить ключевых пользователей на курсы по ЕРП, а после из ключевых пользователей сформировать команду внутреннего проектного офиса, именно эти ребята будут дополнительно контролировать результат внедрения.
- Документирование - любые работы по проекту должны быть качественноо задокументированы в части процессов и регламентов, это залог того, что даже при смене комады у вас всегда будет материал, с которым можно сверится
- Ключевая компетенция - накопленный опыт в процессе внедрения, информация о самых важных элементах системы и том, как они функционирую должна находится внутри компании, а не у подрядчика, подрядчик нам нужен только для внедрения, либо для усиления команды при параллельных проектах
Успехов вам в крупных внедрениях и обращайтесь за консультацией :)