Некомпетентность и неадекватность
Раз за разом сталкиваюсь с одной и той же ситуацией: директор, который мало что понимает в том, чем управляет, раз за разом даёт команды специалисту, разбирающемуся лучше его.
Или же на то, чтобы директор разобрался, уходит тонны драгоценного времени.
В конечном итоге такое управление может привести к банкротству компании, свидетелем чего я уже являлся не раз
Сам институт директоров, т.е. тех, кто директивно раздаёт команды, надо полагать, сформировался тогда, когда хорошо образованное руководство управляло малообразованной массой, а уровень знаний был невелик.
Сейчас же ситуация кардинально изменилась: уровень знаний настолько велик, что невозможно вникнуть во всё, а из этого следует, руководитель объективно становится не компетентен во многих вопросах и принимает неадекватные решения.
А в глазах подчинённых такие руководители, очевидно, теряют уважение.
Навыки успешного руководителя
В своё время я сформулировал для себя 3 критерия успешного руководителя высшего уровня: он должен обладать управленческими навыками, коммерческими навыками и хотя бы сносно разбираться в своей профессиональной сфере.
Т.е. с самого начала предполагал, что будут некие спецы, круче разбирающиеся в предмете. Но в таком случае это предполагало делегирование, мотивацию, и что, менее очевидно, но краеугольно - управлять процессами и ресурсами. Об этом подробней чуть ниже.
Можно проиллюстрировать это на примере Джобса: хотя он и разбирался прилично в технике, всё же технические вещи, что очевидно, делали другие.
И хотя очевидно, что он был идеологом продукта, но Apple вряд ли состоялась бы без коммерческих и управленческих навыках Джобса
Тем не менее Джобс был уникумом: она настолько хорошо разбирался в теме, что не каждому дано. Это позволяло ему быть рулевым корабля.
Но я как я уже озвучил, дано это не многим, если не сказать единицам. С другой стороны, даже зная, куда плыть, вряд ли он мог знать в досконале, про всё устройство корабля или, например, про все фарватеры.
Недирективные методы
Означает это, что в ситуации, когда ты не вполне владеешь темой, надо применять другой подход: а именно управлять процессами и ресурсами.
Вообще члены коллектива обычно в довольно высокой степени способны к самоорганизации даже без лидера. А вот если этого не случается, то как раз есть или слабое/узкое звено или недостаток ресурса (или пересечение полномочий)
И вот как эти вопрос и должен решать руководитель, ибо лишь он волен принимать решения.
Расширение узких мест как раз и позволяет самоорганизации течь более вольготно и давать результаты.
Причём, несомненно, самоорганизацию можно и нужно стимулировать определёнными практиками, которые, например, описаны в методологии SCRAM (гибкие методы)
Читайте также: