В современном бизнесе продажи – это не только искусство убеждения, но и наука о системах, командах и цифрах. Как избежать хаоса в отделе продаж и построить бизнес, который растет без кассовых разрывов? В этом интервью мы обсудили это с Александром Кандеевым, основателем и генеральным директором компании «Фактор продаж». Александр рассказал, как из студента, продающего вещи, он вырос в предпринимателя с системным бизнесом, поделился болью роста и дал советы, как не утонуть в бардаке.
Традиционный первый вопрос: как тебя занесло в предпринимательство?
— Это началось еще в студенчестве. Вернулся из Америки, привез кучу вещей и начал их продавать – так зародилась первая предпринимательская жилка. Тогда я не думал, что стану бизнесменом, просто хотел заработать на путешествия. Серьезное предпринимательство началось позже, в 2014 году, после полутора лет работы менеджером по продажам. Друг сказал: «Поработаешь пару лет, потом откроем компанию». Эта мысль засела в голове. В 24 года я стартовал с транспортно-логистической компании, сводящей грузоотправителей с перевозчиками. Не было ни плана, ни страха – просто пошел и сделал. Кровь кипела, идей было море!
В найме ты проработал всего полтора года. Что дало толчок к своему делу?
— Изначально я не мечтал о бизнесе – нужны были деньги. Устроился менеджером по продажам, это была первая и единственная работа. Когда друг упомянул про будущую компанию, я загорелся: «Классно, что такое бизнес – не знаю, но интересно!». Полтора года учился, впитывал опыт, а потом решил: пора. В конце 2013 года мне предложили остаться в компании, но я сказал: «Нет, я пошел». Взял кредит и начал. Без сложных расчетов – просто знал, что буду делать примерно то же, а там разберусь.
«Фактор продаж» – твой главный проект. Чем занимается компания?
— «Фактор продаж» специализируется на построении систем в отделах продаж и внедрении контроля качества. Мы работаем с клиентом с целью создать у него, в первую очередь, устойчивую систему, которую можно будет масштабировать. С помощью контроля качества мы эту систему постоянно поддерживаем и совершенствуем, внедряя новые технологии.
Мы существуем на рынке уже пять с половиной лет. Это не просто набор советов, а большой технологичный продукт – мы даже запатентовали нашу технологию построения системы в отделе продаж. Это не импровизация из серии «давайте сделаем то, давайте это», а понятный, структурированный процесс. Входя в него, мы гарантированно строим отдел продаж. Конечно, это не одноразовая процедура – построил и забыл. Это регулярный процесс улучшений, развития и внедрения новых инструментов. Мы влияем на ключевые показатели: конверсию в продажу, длительность цикла сделки, средний чек. Именно эти метрики позволяют увеличивать объем продаж в компании.
Согласен ли ты с утверждением, что предпринимателю комфортно, когда ему 20% известно, а 80% нет, в отличие от обычного человека?
— Да, я с этим полностью согласен. Вот, например, мой текущий бизнес, «Фактор Продаж», – это абсолютно системная компания. Мы даже экскурсии водим, чтобы показать, как у нас выстроены процессы, как управляет команда руководителей – есть чем похвастаться. И в этой системе я, наверное, как раз и играю роль такого «баламута». Потому что для меня, когда всё понятно и разложено по полочкам, это, конечно, хорошо с точки зрения стабильности, но нужны новые вызовы, новые веяния, новые пробы и ошибки.
Наверное, это и есть суть предпринимательства. Я сам по себе человек абсолютно не системный, но мне удалось собрать вокруг себя системную команду. И это, я считаю, ключевая задача предпринимателя: дать большую идею, собрать вокруг нее людей и транслировать миссию и ценности, чтобы команда уже качественно и системно выполняла то, что необходимо. Мне абсолютно некомфортно, когда я нахожусь в привычной, рутинной среде, где все идет по накатанной. Мне всё время нужно что-то новое: придумать, с кем-то познакомиться, пообщаться, что-то узнать, что-то привнести в компанию. Это такой предпринимательский характер.
Команда говорит периодически: «Горшочек, не вари, остановись»?
— Да, это интересный момент, и очень часто мне это говорят. Бывает даже, что команда уже с юмором воспринимает мои новые идеи: «Ну да, через месяц всё опять поменяется». Это потому, что я действительно часто что-то привношу. Особенно в первые годы становления компании, когда это был тотальный стартап, команда просто разрывалась, потому что у меня каждый день появлялась какая-то новая идея. Сейчас, конечно, бизнес стал более системным и взрослым, но я все равно продолжаю «мутить воду».
В этом году на стратегической сессии мы даже обсуждали, что нам нужно перестать делать, чтобы эффективнее двигаться вперед. И одним из пунктов было – мне лично немного притормозить с генерацией бесконечных идей, потому что есть стратегия, есть видение, и нужно их придерживаться. Хотя полностью остановить меня невозможно, если я действительно предприниматель. Но я стараюсь это контролировать. Поэтому, чтобы куда-то направить эту энергию, у меня появился новый стартап – я теперь веду стратегические сессии для других команд. Помогаю им с идеями, вызовами, модерацией – как раз то, что мне самому близко.
Когда начинался хаос, а потом это все пришло к системному бизнесу, какие, может быть, ключевые ошибки делал, или какие-то советы тем, у кого сейчас хаос?
— Наверное, первое и ключевое: если бы я сейчас начинал новый бизнес с нуля, я бы сразу начал собирать команду, а не пытался бы все делать сам – сам звонить, сам продавать. Я очень долго собирал команду, потому что на начальном этапе думал: «Ну кто лучше меня построит отдел продаж? Кто будет лучше меня продавать?». Это типичная ошибка. Первый переломный момент наступает, когда в компании появляются HR, директор по маркетингу, другие руководители. Изначально очень тяжело было отпускать контроль.
Помню, я как-то сидел со своим операционным директором и спрашивал: «А как это я могу не приходить на планерки? Как я могу в этом не участвовать?» А она мне отвечает: «Так на тебя в этом ключе уже и не рассчитывают». Я был удивлен: «Серьезно? А я-то думал, это же мое детище, как я его отпущу?». Вот это осознание – переломный момент. Если бы я понял это быстрее, компания, вероятно, росла бы быстрее. Я очень долго был прикипевшим к продукту, копошился в каждой детали несколько лет и не масштабировался просто потому, что сильно переживал за качество. А продукт у нас сложный, технологичный. Ошибка многих начинающих и даже средних предпринимателей – думать, что «я могу все сам».
То же самое происходит, когда к нам обращается предприниматель за построением отдела продаж: он думает, что сам умеет продавать, ведь когда-то он так и начинал свой бизнес. И вот он продает, продает, а потом не может отпустить этот процесс, потому что переживает: «А когда мне их учить? Когда строить систему? Мне же продавать надо!». Поэтому мой главный совет себе в прошлом и другим: начинайте собирать команду, ставьте руководителей, которые будут управлять процессами, и отпускайте контроль.
Не питайте иллюзий, что вы самый умный в компании. Задача предпринимателя – не быть самым главным исполнителем, который всем раздает указания. Важно собрать команду умных людей, которые сами знают, что нужно делать. Им нужно лишь указать направление, а они уже предложат, как достичь цели. Будешь сам пыхтеть – будешь долго идти. Будешь с командой – пойдешь быстрее.
Как изменилось твоё «я» от студента, жаждущего денег, до предпринимателя с миссией?
Деньги до сих пор важны – Москва не дает расслабиться. Но теперь я вижу себя не только в одной компании. Запустил новое направление – стратегические сессии, чтобы повышать насмотренность, изучать другие рынки и приносить идеи в «Фактор продаж». Прикипать к одному бизнесу опасно – теряешь гибкость. Моя суперсила – видеть возможности и заражать ими команду.
Ваша компания занимается только софтом или есть обучающие программы?
— Да, у нас есть и обучающие программы. Например, моя книга «РОП на миллион» написана по мотивам нашей первой версии обучающей программы, которая сейчас называется «Система продаж» или «Арсенал РОПа». Это четырехмесячный курс для руководителей отделов продаж. В ходе обучения РОП под присмотром нашего эксперта строит систему продаж непосредственно в своей компании, прокачивает управленческие компетенции. Там детально проясняется, кто такой руководитель, какими инструментами он должен владеть для построения системы. Ведь переход из продажника в РОПы – это принципиальное изменение роли, человека нужно полностью «пересобирать». Вот мы 4 месяца и «наращиваем на него мясо» в виде понимания этих процессов.
Участники проходят видеоуроки, выполняют практические задания, и наш эксперт помогает им приземлить все это на их бизнес. Когда же мы работаем с клиентами в формате консалтинга, то мы все делаем своими руками «под ключ»: сами создаем скрипты, сами прописываем воронки. Клиент только утверждает. А в обучении человек делает все сам, а мы его направляем и корректируем. Так что, если есть деньги и нет времени – это консалтинг. Если денег меньше, но есть желание разобраться самому – это обучение.
Команда – ядро бизнеса. Как вы ее строите, и за что выгоняете?
— Первый принцип – бери людей, которые уже делали нужный тебе результат. Не надейся, что новичок разберется. Второй – выращивай внутри. Давай вызовы, позволь ошибаться – так рождаются лидеры. У нас ценность: инициатива приветствуется. Люди предлагают идеи, берут ответственность и растут. Все мои топ-менеджеры выросли внутри компании. Выгоняю за отсутствие инициативы и саботаж. Если человек не хочет меняться, не видит цели и тянет команду вниз – до свидания. Экономить на зарплатах не стоит: лучше заплатить больше за профессионала, чем тратить время на обучение неподходящего.
Вы работаете с теми, кто только формирует команду?
Да, это идеальный момент. Когда у предпринимателя есть один-два менеджера и руководитель отдела продаж, мы строим систему, в которую легко вливать новых людей. Без системы набрать команду – создать хаос. Люди не знают, что делать, результаты падают, всех разгоняют. Мы помогаем с выручкой от 5 млн рублей в месяц – создаем устойчивую воронку, чтобы масштабироваться до 30–50 млн без выгорания.
Часто сталкиваетесь с бизнесами, которые не оцифрованы, идут не по приборам?
— Да, это огромная, повсеместная проблема. Предприниматель часто не знает, сколько он на самом деле зарабатывает прибыли, куда у него «гуляют» деньги. Он просто постоянно «гребет на веслах», старается, и все. Поэтому шаг номер ноль, когда мы начинаем говорить о бизнесе, – это разобраться с цифрами, хотя бы в Excel. Понять, есть ли там вообще деньги. Раньше, особенно на старте, многие вписывались в проекты по принципу: «Бери больше, кидай дальше, деньги как-нибудь будут». Сейчас я уже нахожусь в более зрелой позиции: прежде чем куда-то бежать, давайте посчитаем, есть ли там экономика. Я тоже проходил такой опыт. Сейчас, выбирая нишу, смотрю, чтобы рынок был емким, например, несколько миллиардов. Усилий что на маленьком, что на большом рынке потратишь примерно одинаково, а выхлоп разный. Если рынок большой, значит, есть спрос, и если ты заходишь и делаешь просто качественно, есть все шансы занять свою долю.
Ваш продукт подходит для любой категории бизнеса?
— Наш продукт подходит для тех компаний, которые продают через прямое взаимодействие с клиентом. То есть мы не работаем с маркетплейсами или с госконтрактами, потому что там нет как такового процесса активной продажи и коммуникации менеджера с клиентом, на который мы можем повлиять. Мы работаем там, где есть диалог: продажи по телефону, на онлайн-встречах, на личных встречах. Максимум – в переписке, но это реже, так как там сложнее оцифровать и повлиять на качество именно коммуникации.
Если предприниматель приходит к вам без просчитанной емкости рынка, без юнит-экономики?
— Такое случается, и довольно часто. Кстати, самая распространенная причина, почему от нас уходят клиенты (если такое происходит), – это не потому, что они недовольны нашей работой или у них не получилось выстроить продажи. Знаете, какая? Либо рынка для их продукта на самом деле нет, либо наступает кассовый разрыв. То есть, вроде бы продажи даже начинают идти, но не хватает денег: производство не справляется, не рассчитали себестоимость, где-то закупили не то, где-то потеряли на налогах, и все – финита ля комедия. Хотя, конечно, и на маленьком рынке можно умудряться зарабатывать, вопрос лишь в том, сколько ты сам хочешь зарабатывать и каковы твои амбиции.
Часто проблемы не в продажах, а в том, чтобы произвести столько, сколько могут продать, или в системе управления?
— Да, очень часто проблема именно в этом, или в системе управления в целом. Напродавали, а владелец не успевает следить за всеми процессами, его начинает напрягать этот хаос, потому что ничего не понятно: кто за что отвечает, где что находится, почему так происходит. Когда компания быстро растет, особенно если не была к этому готова, проблемы с производством или оказанием услуг возникают почти всегда – просто упираешься в потолок своих текущих возможностей. У нас даже были клиенты, которые в отзывах писали: «Спасибо, что помогли остановить продажи». Звучит парадоксально, но продаж стало так много, что производство просто не успевало за ними наращиваться. В такой ситуации важно не просто остановиться, а сменить фокус, найти это «узкое место» и начать его расширять.
Многие думают, что нужно большое количество трафика. А что с текущей базой?
— Это классика. Все думают, что нужно больше трафика, больше-больше маркетинга, давайте запустим этот канал, и тот, и еще вот этот. А когда я задаю простой вопрос: «У вас клиентская база есть? Есть. А вы этой базе звоните? Вы с ней работаете?» И тут часто возникает неловкая пауза: «Ой, а мы базе не звоним». Вот на этой боли я, по сути, и построил свою компанию. Трафик-то есть, а продаж с него нет – это проблема. И все хотят еще больше трафика. А трафик, особенно в текущих реалиях, стоит огромных денег. И мало кто хочет по-настоящему заморачиваться оцифровкой воронки, работой над конверсией, скриптами, обучением менеджеров. Проще же думать: тысячу рублей в рекламу вложил, оно само как-то льется, а продажники там как-нибудь разберутся. А я убежден, что пока трафик льется – это хорошо, но внутри процессов, в работе с людьми, в конверсиях, в работе с существующей базой скрыт огромный потенциал.
Дай топ-3 совета, с чего начать разгребать бардак в отделе продаж.
— Во-первых, это, конечно, разобраться с CRM-системой. Я очень надеюсь, что она у вас внедрена. Нужно посмотреть на воронки, понять, на каких этапах «зависают» клиенты. Если CRM нет – срочно внедряйте. Во-вторых (а может, это и пункт номер один) – оцифровать все, что можно. Нужны цифры. Без цифр в продажах делать нечего, это абсолютно неуправляемая история, превращающаяся в «бери больше, кидай дальше; мало кидаешь – уволен, возьмем следующего, он будет кидать больше».
В-третьих, это управление. Людьми нужно управлять. Сотрудники в отделе продаж, к сожалению, имеют свойство «ломаться», выгорать. Им нужен контроль качества, не как надзор, а как инструмент помощи, чтобы наблюдать за их работой, помогать им изменяться и расти, влиять на их результаты. И добавлю четвертый, хотя просили три: нужно обучать команду. Они должны постоянно учиться, в том числе на своих ошибках, изучать новые материалы, развиваться, потому что они находятся на передовой, в прямом контакте с клиентом.
Знаете, есть люди опытные, а есть профессиональные. Вот цель моей компании – создавать эффективные отделы продаж, в которых работают профессиональные сотрудники, которыми можно по-настоящему гордиться. Я хочу, чтобы отделами продаж гордились! Чтобы можно было сказать: «Приди ко мне в отдел продаж, посмотри, это же чудо света!» Вот так я хочу, чтобы было.
Сотрудник отдела продаж пишет: «Бардак чаще всего в действиях руководства». Согласен с этим высказыванием?
— Ох, это на больное! Но да, абсолютно согласен. Мы, по сути, об этом и говорим все это время. Некомпетентное управление – корень многих проблем. Вот буквально сегодня с одним руководителем разбирали ситуацию: сотрудники часто и так не особо любят начальство, это бывает. Но если руководитель еще и некомпетентный, принимает необдуманные, невзвешенные решения, не уведомляет команду о изменениях, не объясняет их смысл – вот тогда менеджеры начинают «боить» еще сильнее. Они могут не понимать, почему мы продаем тот или иной продукт, почему на него такая цена и так далее.
А ведь есть технологии внедрения изменений: команде нужно объяснить, что происходит, какова цель этих изменений, дать попробовать поработать по-новому, потом скорректировать процесс и только потом уже ставить его на рельсы. А зачастую как бывает? «Все, с завтрашнего дня внедряем CRM!» А команда в шоке: «Ёлки-палки, нормально же жили, зачем это надо? Что опять началось?» Так что да, рыба гниет с головы – как бы банально это ни звучало, но это так.
Если бы твой бизнес был книгой, какую главу ты бы переписал?
— Главу о скорости. Надо было двигаться быстрее, но не в идеях, а в реализации ключевых вещей. Не распыляться на кучу маркетинговых каналов, а делать точные действия быстро. Себе в начале пути сказал бы: «Ты не один в поле воин. Собирай команду сразу, ты не самый умный». Все про команду – без нее далеко не уйдешь.
Как ты чувствуешь сотрудников на старте?
— Часто нанимаю на интуицию. У нас прописаны ценности компании – на собеседовании проверяем, совпадают ли они с человеком. Пример: первую HR нанял после пары фраз – увидел искру и сказал: «У тебя получится». Она работает три года, это легенда компании. Но интуиция – не все. Смотрим на результат: делает ли человек то, что обещал, и растет ли. Если ценности совпадают и есть отдача – готовы платить щедро и долго.
Хочешь больше таких историй и лайфхаков для бизнеса? Подписывайся на наш Telegram-канал «Активный предприниматель» – там мы делимся связями, возможностями и вдохновением для твоих больших целей!
Активный Предприниматель - проект Ильи Тимошина
Создаем связи и возможности для вашего роста!
🔥Уникальные события, премия и рейтинг, медиа, экспертные интервью и полезные подборки.
👉ТГ-канал https://t.me/BizActive
👉ВКонтакте https://vk.com/bizactive